ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ЮЖНО-УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Н.К. Топузов, А.Е. Щелконогов, Е.С. Сорокина

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ

ПРОЕКТАМИ

Учебное пособие

Челябинск

2 010

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Южно-Уральский государственный университет

Кафедра антикризисного управления

65(07)

Т587

Н.К. Топузов, А.Е. Щелконогов, Е.С. Сорокина

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ

ПРОЕКТАМИ

Учебное пособие

Челябинск

Издательский центр ЮУрГУ

2010

ББК У9(2)–55.–21.я7

УДК 651.012.123 (075.8) + 658.5.012.12 (075.8)

Т587

Одобрено учебно-методической комиссией

международного факультета.

Рецензенты: д.э.н. Г.Н. Пряхин,

к.э.н. Т.Ю. Савченко.

Топузов, Н.К.

Т587 Управление инновационными проектами: учебное пособие / Н.К. Топузов, А.Е. Щелконогов, Е.С. Сорокина. – Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2010. – 250 c.

В учебном пособии проанализированы методологические и методические основы управления инновационными проектами, учитывающие особенности генерации, адаптации и коммерциализации инновационных продуктов к рыночной среде. Рассмотрены особенности проектирования и управления инновационными проектами, представлены инструментальные средства автоматизации разработки инновационных проектов, освещены основные фазы выполнения инновационного проекта, различные аспекты управления с учётом оценки рисков и создания инвестиционной привлекательности проектов. В работе приведены методы мотивации персонала проектных групп и методические подходы к формированию и управлению проектными командами.

Для студентов управленческих и инженерных специальностей вузов, а также преподавателей и специалистов, осваивающих решение задач по управлению инновационной деятельностью.

Отпечатано с авторского оригинала.

ББК У9(2)–55.–21.я7

УДК 651.012.123 (075.8) + 658.5.012.12 (075.8)

© Топузов Н.К., Щелконогов А.Е., Сорокина Е.С., 2010

© Издательский центр ЮУрГУ, 2010

Введение

Развитие организаций происходит путем освоения разнооб­разных инноваций. Эти инновации могут затрагивать все сферы деятельности организации. Следует отметить, что любые доста­точно серьезные инновации в одной сфере деятельности органи­зации, как правило, требуют незамедлительных изменений в со­пряженных участках, а иногда и общей перестройки организа­ционных структур менеджмента.

Инновациями являются любые технические, организацион­ные, экономиче­ские и управленческие изменения, отличные от существующей практики в данной ор­ганизации. Они могут быть известны и использоваться в других организациях, но для тех организаций, в которых они еще не освоены, их внедрение яв­ляется но­вым делом и может принести к немалым трудностям, Организации обладают различ­ной восприимчивостью к инновациям. Их инновационный потенциал сущест­венно зависит от параметров организационных структур менеджмента, профес­сионально-квалификационного состава, промышленно-производственного персонала, внешних условий хозяйственной дея­тельности и других факторов.

Инновации находятся, с одной стороны, в противоречии со всем консервативным, направленным на сохранение сущест­вующего положения, с другой стороны, – нацелены, в пределах стратегии изменений, на значительное повышение технико-экономической эффективности деятельности организации. Инновация – элементарная составляющая предпринима­тельства, всегда присущая рыночной экономике. Но она явля­ется равным образом сочетанием рациональности и иррацио­нальности. Творчество служит двигателем инновации, оно яв­ляется «первичным ресурсом» предпринимательства при ры­ночной экономике.

К объектам инновации относятся:

• продукция (виды, качество);

• материалы;

• средства производства;

• технологические процессы;

• человеческий фактор (развитие личностей);

• социальная сфера (изменение поведения сотрудников организации);

• организационное развитие организации.

Продуктовые инновации разделяются на производимые по инициативе изготовителей, а также покупателей.

1. Активная инициатива изготовителей.

Организация-изготовитель рассматривается преимущественно как исполнитель инновационных процессов. Процесс при ориентированном на рынок производстве продукции проходит следующие фазы:

• выбор группы потенциальных покупателей;

• наблюдение и анализ рынка;

• заявки на новую продукцию и информация о претензиях;

• разработка производственных идей, пользующихся спросом;

• проверка производственных идей в лабораториях или на рынке.

2. Инициатива со стороны покупателей.

Инновационная инициатива может исходить также от покупателей (пожелания покупателей, их потребности). Процесс поступления инноваций по инициативе покупателей проходит через следующие фазы:

• покупатель предлагает идею о желательной продукции или выдвигает предложения по её улучшению;

• покупатель ищет соответствующего изготовителя и об­ращается к нему со своим предложением;

• изготовитель выбирает те идеи покупателей по новой продукции и её улучшению, которые, по его мнению, обещают наибольший успех; конкретизация и внедрение идей покупателей организацией-изготовителем.

Таким образом, в работе каждого менеджера важнейшую роль играют проекты, которые позволяют применить научный подход к решению задач оперативного планирования и руководства. При этом неважно, какой проект вы ведете: запуск космического корабля или открытие нового магазина. В любом случае проекты позволяют правильно планировать и оперативно управлять выполнением поставленных задач.

Советы менеджеру: как «заставить» реально работать управление проектами:

1. Управление проектами – сложная комплексная дисциплина: нужно не только освоить ее, но и научиться эффективно применять на практике совместно с функциональными менеджерами (работниками аппарата управления) и линейным производственным персоналом.

2. Проект-менеджер – лидер проекта: он должен быть не только высоким профессионалом в специальных областях знаний, но также хорошим руководителем психологом (умело вовлекать других участников).

3. Управление проектами затрагивает жизненные интересы всех людей, «вольно или невольно» оказавшихся в окружении проекта: вот почему нельзя ошибиться в выборе кандидатуры проект-менеджера.

4. Программные средства в Управлении Проектами – лишь инструмент, а не средство эффективного планирования и управления.

5. Для того чтобы управление проектами было эффективным, нужно следовать определенным правилам:

• разрабатывать и периодически актуализировать план проекта;

• помнить, что управление затратами и временем неразделимы;

• сводить к минимуму объём изменений по проекту постановкой реальных целей;

• исполнители должны быть обеспечены информацией по проекту, а не по управлению проектом;

• прогресс по проекту следует периодически измерять и сравнивать с предусмотренным планом;

• непродуктивные совещания должны быть исключены;

• возникающие проблемы должны быстро выявляться и экономически эффективно решаться;

• признание за успех проекта необходимо разделять с командой проекта.

К факторам, определяющим переход на процесс управления проектами, относятся:

• сокращение жизненного цикла продукта;

• глобальная конкуренция;

• взрыв объема знаний (новые технологии);

• увеличение доли корпораций небольших размеров (необходимость большей кооперации);

• увеличение внимания клиенту (работа под потребности групп населения);

• быстрое развитие стран третьего мира и стран с закрытой экономикой (новые специфические рынки, совместные предприятия, часто интегрированные финансы).

Эволюция систем управления проектом включает три фазы:

• первая фаза: случайное использование;

• вторая фаза: формальное применение «материнской организации»;

• третья фаза: организации, ориентированные на проекты.

Отвечая на вопрос «Что дает проектное управление бизнесу?», можно предложить следующие варианты:

• экономию времени и денег (~20–30 %);

• качественный скачок в развитии;

• снижение субъективности принятия решений до 80 %;

• четкое разделение полномочий собственников и топ-менеджеров;

• выделение бизнес-процессов из отдельных проектов;

• создание новых товаров, услуг, структур, процессов.