3. Стратегия инновационной деятельности: цель, задачи и функции

Стратегически инновационная деятельности сохраняет свою направленность в течение длительного периода времени и существенным образом влияет на её эффективность. Она определяет основной характер или образ компании, ее "лицо", ее индивидуальность, какой ее знают сотрудники и широкая публика, а также позицию корпорации в отрасли и на рынке. От инновационной направленности в конечном счете зависит выбор ближайших и последующих целей, размер и характер инвестиций, формы использования имеющихся ресурсов.

Некоторые аспекты данной стратегии могут оставаться неизменными в течение длительного времени - как, например, ориентация на высокое качество товаров или высокие технологии, определенное сырье или хорошие отношения на производстве.

1. Сущность стратегии инновационной деятельности характеризуют следующие особенности:

Корпоративная стратегия - это организационный процесс, неотделимый от структуры, поведения и культуры рассматриваемого предприятия.

Основные компоненты процесса формулирования стратегии как логической инновационной деятельности включают в себя выявление потенциальных возможностей и угроз во внешней среде организации, а также оценку рисков и возможных альтернатив.

Стратегическую альтернативу, основывающуюся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями предприятия при заданном уровне рисков, и будет являться инновационной экономической стратегией.

2. Реализация стратеги инновационной деятельности

Построение соответствующей поставленным задачам дееспособной организационной структуры(Министр с-х и п о стратегии ИД) достигается на основе информационных систем и отношений, обеспечивающих взаимодействие различных ее компонентов.

Достижению одной общей цели должны быть подчинены все организационные процессы контроля, заработной платы, менеджмента (в которых тесно сплетены самые разнообразные аспекты).

3. Формирование внутренних коммуникаций как инструмента конкурентоспособной продукции

Сущность инновационной деятельности при разработке стратегии развития организации начинается с определения рыночных возможностей и рисков (принуждение к ИД), что предполагает идентификацию стратегических альтернатив, сужение их спектра путем осознания налагаемых на возможности корпорации ограничений и определение одной или более экономических стратегий при приемлемом уровне рисков. При этом, необходимо учитывать следующие факторы:

3.1. Факторы внешней среды

Топ-менеджер должен интуитивно улавливать всем многообразием событий во внешней среде организации. Причем, изменения на рынке происходят с разной скоростью: быстрее всего изменяется область технологии, с несколько меньшей скоростью происходят перемены в сфере политики.

3.2. Технологические преобразования

С позиции стратега предприятия, технологические изменения (инвестиции в ИД) являются не только самыми стремительными, но и самыми важными по масштабу последствий (расширяют или ограничивают возможности предприятия)

3.3. Экологические преобразования

.

На защиту экологии (ограниченность ресурсов – выключение света на 1 час) все чаще становится закон, который обязывает предприятие строить свою деятельность с учетом того, как планируемое ее расширение или сохранение существующих масштабов производства в условиях изменений внешней среды.

3.4. Экономическая результативность

В переходной экономике акценты в производственной деятельности смещаются с количественных (объемных) показателей в спектр качественных (прибыль).

3.5. Специализация отраслевая (ресруктуризация)

3.6. Профессионализм и ресурсный потенциал предприятия

Компетенции организации (ее возможности) -это ее текущие и потенциальные способности достижения намеченных целей.

Компания должна не только определить свои сильные и слабые стороны, но и, хоть это и несколько сложнее, постоянно контролировать внешнюю среду.

3.8. Дифференциация и диверсификация производства

Производство большинства основных потребительских товаров требует осуществления таких функций, которые могут быть использованы для освоения новых сегментов рынка.

Так, например, инновационная деятельность в сфере производства масла из семян рапса, открывает множество иных связанных с процессом переработки функций его применения.

3.9. Формирование инновационной стратегии предприятия

3.10. Специфичность товара

Конкурентная борьба за выход на рынок

1. Масштабы производства.

2. Дифференциация производств.

3. Инвестиционная деятельность.

4. Уровень издержек производства.

5. Распределительные отношения.

6. Роль государства.

3.11. Трансформации рыночной среды

3.12. Стратегическое действие

4. Критерии оценки инновационной стратегии

Оценка стратегии – это результат разработанных планов и достигнутых на их основе показателей осуществляемых в соответствии с базисными задачами компании.

В некоторых организациях оценка стратегии носит неформальный характер и проводится лишь от случая к случаю;

в других организациях создаются специальные структуры, проводящие регулярные заседания по оценке тех или иных инновационных стратегий. В то же время необходимо отметить, несмотря на значимость вышеотмеченных методов оценки инновационной стратегии, успех организации в большей степени предопределяется самооценками и способностью их к обучению.

Методы оценки стратегий не могут формулироваться абстрактным образом. Подход организации к оценке собственной стратегии должен быть согласован с ее стратегией и соответствовать используемым методам планирования и контроля.

С теоретической точки зрения процесс оценки инновационной стратегии должен носит постоянный характер и являться составной частью системы планирования.

В то же время необходимо отметить, что постоянный анализ и контроль не создают атмосферу творчества.

Хорошая стратегия не нуждается в постоянном совершенствовании. Это уже как известно – не стратегия.