Глава 2. Стандарты управления персоналом

2.1. Роль стандартов управления персоналом в системе менеджмента организации

Управление организацией без каких-либо стандартов Адизес характеризует термином «партизанская культура», «стихийный менеджмент». Данная практика управления порождает огромные проблемы, в том числе большую персоналозависимость, особенно от старых работников организации, выполняющих роль организационной памяти.

В западных фирмах стандартизация управления – норма, обеспечивающая выживание в конкурентной среде. В первый день по устройству на работу вам вручают изложение миссии компании, кадровой политики, документы по организационной структуре управления, положение о подразделении, описание закрепленных за подразделением процессов, должностную инструкцию, набор технологических инструкций, формы планов и отчетностей.

Стандарты управления персоналом не являются самоцелью, они должны добавлять ценность. Прежде всего, документирование необходимо для удовлетворения требований потребителей (внутренних и внешних), то есть в документах обязательно должны быть зафиксированы конкретные ожидания потребителей от системы управления персоналом.

Стандартизация – это подход научного менеджмента, который заключается в том, чтобы сделать лучшую практику стандартной.

Стандартизация – деятельность, направленная на достижение оптимальной степени упорядочения в определенной области посредством установления положений для всеобщего и многократного использования.

Стандарт – это документ, который определяет правила, характеристики действий либо их результатов для общего и постоянного использования с целью достижения оптимальной степени упорядочения в определенной области.

Стандартизация управления преследует несколько целей. Нам представляется, что главная и конечная цель стандартизации это повышение качества работы. Анализируя причины низкого качества и возможности для улучшений, руководитель рано или поздно приходит к выводу, что основная часть проблем организации скрыта в них самих. Применительно к анализу проблем доктор Деминг сформулировал простую формулу «98/2».[9] Она означает, что на 98 % проблемы в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы и определяются присущими ей недостатками. Если результат работы не соответствует ожиданиям, то это значит, что при разработке системы менеджеры не учли какие-то проблемы, персонал не был вовремя обучен и аттестован, для него не создали условия работы, при которых исключены ошибки и дефекты, или для выполнения работы привлекли «не тот» персонал.

2.2. Международные стандарты, содержащие требования к управлению персоналом Международный стандарт менеджмента качества серии исо 9000

В Международные стандарты менеджмента качества серии ИСО 9000 обобщен мировой опыт управления качеством. Для системы управления персоналом наиболее важны перечисленные ниже 5 требований, вытекающих из данной системы стандартов.

1. Соблюдение современных требований менеджмента.

2. Процессный подход к управлению персоналом.

3. Вовлечение сотрудников в процесс управления.

4. Повышение квалификации персонала.

5. Обоснованный выбор поставщика услуг.

Процесс – это регулярно выполняемая работа многих исполнителей по четко зафиксированным правилам и алгоритмам.

В основе этого подхода лежит взгляд на предприятие как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, а не функциональных подразделений.

Так, процессы, связанные с управлением персоналом, не локализованы в рамках HR-службы, а являются сквозными: проходят через всю организацию, в них активно участвуют как специалисты по персоналу, так и владельцы самих бизнес-процессов – руководители подразделений.

Процессы, связанные с управлением персоналом, не могут быть локализованы в рамках одного подразделения предприятия (служба управления персоналом или служба управления HR). Например, в процессе отбора персонала принимают участие, как специалисты службы управления персоналом, так и линейные менеджеры, менеджеры проектов и владельцы бизнес-процессов.

Процесс – это преобразование ресурсов (персонал, информация, технологии, материальные ресурсы) в желательные результаты (обработанные документы, продукция, услуги).

Международные стандарты качества семейства ISO 9000 дают определение процесса как деятельности, использующей ресурсы и управляемой с целью преобразования входов в выходы. При этом выход одного процесса часто образует вход следующего, а сами процессы многочисленны и взаимосвязаны.

Бизнес-процесс – термин, который предложил М. Хаммер – автор концепции реинжиниринга бизнес-процессов, звучит следующим образом: бизнес-процесс это организованный комплекс взаимосвязанных действий, которые в совокупности дают ценный для клиента результат.

В свою очередь все действия, включаемые в процесс, не случайны и не произвольны, а взаимосвязаны и организованы и только в совокупности могут дать требуемый эффект.

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера.

Одним из первых, кто стал рассматривать менеджмент или администрирование скорее как процесс, а не как набор правил или структур был А. Файоль (1841-1925). С его точки зрения, административная роль менеджера подразумевает осуществление пяти видов деятельности:

– планирование/прогнозирование;

– организация;

– координация;

– командование;

– контроль.

Эти функции рассматриваются как неотъемлемые составляющие деятельности руководителя в целом, а не как отдельные выполняемые независимо друг от друга действия. Здесь следует учесть, что используемые для определения трех из пяти видов деятельности французские слова не полностью эквивалентны их английским и российским аналогам.

Процессный подход сегодня не отрицает положения Файоля о непрерывности функций управления, но предусматривает, что в организации существует сеть процессов, каждый из которых управляется с использованием цикла PDCA.

Этот цикл управления традиционно носит название “цикл Деминга”, в то время как сам Э. Деминг ссылается на работы У. Шухарта.

Концепция PDCA впервые была описана Уолтером Шухартом, занимавшимся в 1930-х годах разработкой статистических методов контроля процессов в Bell Laboratories (США), в книге «Статистические методы с точки зрения управления качеством» (1939 г.). Концепция PDCA была развита в 1950-х годах в трудах Эдварда Деминга, известного специалиста в области менеджмента качества.

Аббревиатура PDCA сложилась из первых букв английских обозначений этапов решения проблемы:

– Р – Plan – «планируй»;

– D – Do – «выполняй»;

– С – Check – «проверяй»;

– А – Act – «действуй».

Этап планирования (Р) предполагает определение основных направлений работы в рамках поставленной задачи, составление программы и выбор контрольных ориентиров (что, когда, где, кто, как)

На стадии выполнения (D) подготовленный план реализуется.

На этапе анализа, изучения (С) проводится проверка хода выполнения плана, определяются результаты решения проблемы. Именно этот отрезок работы наиболее важен во всем процессе. Большинство организаций преуспели в реализации стадии выполнения. Много и таких фирм, которые хорошо осуществляют планирование. Однако лишь некоторые из них эффективно делают проверку систематически и регулярно. На практике очень часто анализ первых результатов реализации плана сводят к выявлению степени достижения ожидаемых показателей. Если промежуточные итоги неудовлетворительные, в план вносят соответствующие коррективы, выделяют новые ресурсы, изменяют сроки и т.д. Но все это – в соответствии с прежними предпосылками. Если не осуществлять их регулярную корректировку, то люди и организации будут обречены на бессмысленную и неэффективную трату времени и ресурсов, двигаясь по одной и той же «колее», пытаясь достичь намеченного результата, затрачивая все больше усилий.

Этап действий (А) состоит из мероприятий, направленных на исключение возможности повторного появления проблемы, что требует документального закрепления и стандартизации соответствующих действий, с помощью которых ее можно решить.

Полный список типичных административных процессов по УП составлен Международной расчетной палатой бенчмаркинга (Хьюстон, штат Техас). Согласно этому процессы УП являются вспомогательными, напрямую не добавляющими ценности продукции, но увеличивающими ее стоимость. Потребителем процессов УП почти всегда выступает внутренний клиент. Результаты процессов УП используются многими функциональными подразделениями.

При описании системы управления персоналом рекомендуется выделять 4-6 процессов. Для каждой конкретной организации перечень основных и вспомогательных процессов будет своим. Многое здесь зависит от вида деятельности, масштабов, структуры организации, численности сотрудников.

Таким образом, концепция непрерывного совершенствования PDCA может применяться ко всем без исключения аспектам деятельности предприятия – от разработки стратегии до формирования культурной среды. Основным фактором использования современного процессного подхода является стремление организаций повысить качество работы.