Глава 5. Оценка персонала

5.1. Оценка персонала как инструмент управления

Согласно результатам исследований, за последние несколько лет в России оценка персонала не проводится примерно в 30 % компаний. В 50–55 % компаний оценка персонала имеет место быть, но имеет серьезные дефекты, не приносит ожидаемых результатов. И только приблизительно в 20 % организациях оценка персонала – систематически используемый инструмент управления сотрудниками.

По сравнению с другими функциями HR-менеджмента, такими как кадровое делопроизводство, компенсации и стимулирование труда, наём и увольнение работников, оценка персонала имеет свои особенности. Главная из них заключается в том, что эта HR-функция не имеет самостоятельного значения, собственной цели: оценка персонала является лишь инструментом, с помощью которого предприятие решает те или иные управленческие задачи.

Во многих случаях ситуация оценки негативно воспринимается как рядовыми сотрудниками – для них она является серьезным стрессовым фактором, вызывает опасение за свое рабочее место, так и линейными менеджерами, которые видят в ней дополнительную для себя нагрузку, бессмысленную трату временных ресурсов. Пример из опыта московской консалтинговой компании по оценке руководителей высшего и среднего звена одной из крупнейших российских организаций: одно из условий работы было ни в коем случае не упоминать слово «оценка», так как менеджеры относятся к нему крайне негативно из-за прошлого опыта.

Однако, оценка, которой пугают, – это вчерашний день. Оценка в организации должна быть выстроена так, чтобы сотрудники сами стремились к ней, так как она открывала бы перспективы для работника в смысле возможности повышения категории, должностного оклада, карьерного роста, обучения и повышения профессионального уровня, обратной связи. То есть, с одной стороны, задача оценки – определить реальное соответствие требованиям занимаемой должности, с другой – мотивировать сотрудника на более эффективный труд. Во многих компаниях наиболее доступный путь получения дополнительного образования, развития общепрофессиональных и управленческих навыков, карьерный и профессионального роста базируется на итогах оценки. Именно оценка дает возможность принятия более объективных решений в области мотивации, развития, обучения сотрудников, как в силу большего количества субъектов оценки, так и в силу возможности учета периодических и текущих результатов труда, рабочего поведения.

Выделяют несколько основных целей проведения оценки персонала.

1. Аудит трудовых ресурсов – анализ состояния персонала предприятия. Так же, как финансовый аудит, аудит персонала следует проводить систематически, с тем чтобы руководство компании имело ясное представление, чем располагает организация в плане трудовых ресурсов: достаточно ли персонала для выполнения настоящих и будущих задач, насколько он квалифицирован, насколько оптимален количественный и качественный состав, какие кадровые решения будут целесообразны в имеющейся ситуации.

Изучаются такие данные, как возрастной и квалификационный состав работников, стаж работы, текучесть кадров, причины увольнений, уровень оплаты труда. Анализируется состав подразделений, показатели работы, отзывы руководителей о сотрудниках. В результате подготавливается отчёт и рекомендации, касающиеся кадровых решений. Особенность аудита персонала в том, что он даёт обобщённую картину по предприятию и отдельным подразделениям.

2. Мотивирование персонала. Для развития заинтересованности сотрудника в работе с высокой степенью отдачи, ему необходимо знать, каких результатов ждёт от него организация; при каких условиях он получит повышение заработной платы, разряда, грейда, какие у него возможности в плане служебного и профессионального продвижения. Оценка должна означать обратную связь для работника и возможность принятия руководителем объективных решений на основе анализа результатов труда и рабочего поведения сотрудника.

Таким образом, процедура оценки подчиненных даёт менеджерам дополнительный инструмент управления и влияния на персонал.

3. Создание резерва руководителей для выдвижения на вышестоящие должности. Оценка необходима при решении вопроса о зачислении в кадровый резерв компании, чтобы понять, в кого из сотрудников, в первую очередь имеет смысл вкладывать средства. Дефицит высококвалифицированных профессионалов, талантливых и опытных менеджеров на рынке труда заставляет предприятия развивать потенциал собственных сотрудников, выращивать управленцев в собственном коллективе организации. С помощью оценки выявляются наиболее перспективные, талантливые, мотивированные, работоспособные сотрудники, в которых имеет смысл инвестировать средства, развивать, обучать, мотивировать. Именно они в первую очередь принесут компании отдачу, и при соответствующей подготовке смогут эффективно работать на руководящих позициях.

4. Определение степени необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки. В процессе оценки выявляется, недостаточность каких именно знаний мешает достижению сотрудником поставленных целей, а также насколько сотрудники предприятия готовы к решению новых задач, к работе в новых условиях.

5. Сокращение персонала. В современных условиях, прежде всего по экономическим причинам, организациям приходится периодически избавляться от лишних работников. То есть отвечать на вопрос, с кем из сотрудников компания может расстаться безболезненно, кто меньше всего влияет на результаты деятельности компании, без кого она может обойтись. Главная задача оценки персонала с целью сокращения – осуществить правильный выбор, чтобы компания осталась с сильным профессиональным мотивированным составом.

Оценка персонала – широкое понятие, которое включает в себя оценку деятельности работника за определенный период, оценку потенциала сотрудников и постоянную оценку деятельности сотрудников, осуществляемую непосредственным руководителем. Таким образом, оценка – это система позволяющая измерить результаты работы, уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также потенциал работников, который можно использовать как на настоящем этапе, так и в дальнейшем для решения стратегических задач, стоящих перед организацией.

Таким образом, предметом оценки могут являться деятельность работника, результаты труда, потенциал сотрудника

Выделяют два типа оценки персонала – «американскую» и «европейскую». «Американская» процедура оценки наиболее близка к нашему пониманию аттестации. Это «оценка исполнения»: оценивается количество и качество выполненной работы, результаты оценки влияют на оплату, статус в компании. Характерным примером такого типа оценки является система Джека Уэлча, согласно которой все сотрудники должны систематически быть разделены на три категории по принципу 20-70-10.

Первая группа сотрудников (20 %) – получают повышение.

Вторая группа (70 %) – получают предупреждение о необходимости работать лучше.

Третья группа (10 %) – те, кто демонстрировал худшие результаты – подлежат увольнению.

«Европейская» процедура оценки является более неформальной, открытой, не приводит к существенным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника, акцентирует внимание на получении обратной связи, раскрытии потенциала, планировании обучения.

В настоящее время выделяют два вида критериев оценки: количественные и качественные

С помощью количественных критериев оценки (их еще называют KPI – key performance indicators, ключевые показатели эффективности / результативности деятельности сотрудников) можно оценить, достигают ли сотрудники необходимых компании результатов или нет. Эти показатели строятся на планах компании и подразделений, отражают то, что может быть измерено и подчитано: выполнение плана производства, плана продаж, достижение желаемого уровня рентабельности и уровня издержек, сроки оформления лицензий и сертификатов, подбора персонала, доставки грузов и т.п.

Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее – для руководителей и специалистов. Результаты труда руководителей определяют по итогам производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или структурных подразделений.

Результаты труда специалистов определяются исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

Качественные критерии оценки (их еще называют компетенциями) позволяют оценить уровень профессионального развития и потенциала сотрудников.

Компетенции – знания, умения, навыки, личностные качества сотрудника, необходимые для работы в данной должности и проявляющиеся в рабочем поведении.

Если говорить о шкале оценки, то в консалтинговых проектах западных компаний используют 5-балльную шкалу. И требуемым уровнем является оценка 3 или достаточный уровень, который говорит о том, что у сотрудника нет провалов и он хорошо справляется со своими рабочими заданиями. Если человек достигает уровня 4 и выше, то ему становится скучно на своей должности, он готов двигаться дальше, выполняя более сложную работу.