Способы мотивации к обучению сотрудников разных возрастов

Категория	Описание категории	Способ мотивации	Рекомендуемая форма обучения
От 18 до 25 лет	Сотрудник легкообучаем, впитывает как губка, так как заинтересован в карьерном продвижении и получении знаний, необходимых для профессии	Достаточно описать сотруднику перспективы, которые возможны в будущем, обрисовать, как он сможет использовать знания и навыки на своем рабочем месте	Занятия можно организовать по единому шаблону – использовать классические тренинги, лекции, семинары
От 25 до 40 лет	Сотрудник хочет применять полученные знания и навыки, чтобы решать актуальные текущие задачи, эффективно работать здесь и сейчас	Развивайте те компетенции сотрудника, в развитии которых заинтересован сам он лично. Не говорите сотруднику, что он должен знать и уметь, лучше выясните, какова его личная цель, и покажите, как с помощью обучения ее можно достичь	Эффективно обучение по модулям (блокам). Рекомендуется в каждый блок включать ролевые игры. Также можно использовать стажировки – производственную деятельность под руководством более опытного коллеги
Старше 40 лет	Обычно люди не хотят учиться из-за большого жизненного и профессионального опыта, четкой жизненной позиции, сформированного багажа знаний и умений либо формально относятся к обучению. Но есть и те, кто заинтересован в саморазвитии, их как раз и удается обучать	Предложите сотруднику самому выступить организатором своего обучения. Пусть он сам выберет себе преподавателя и форму обучения, договорится о графике. Ваша же роль (либо руководителя сотрудника) сведется к тому, чтобы поощрять сотрудника, предложить ему помощь	Обучение носит индивидуальный характер – например, это может быть коучинг либо дистанционное обучение

6.5. Оценка результатов обучения

По окончании обучения его результаты оцениваются дважды:

• оценка, проводимая сразу по окончании обучения, позволяет увидеть некоторые изменения;

• оценка, сделанная через 4-6 месяцев после завершения программы, позволит получить совсем иную (и, возможно, более ясную) картину перемен.

Существует четыре потенциальных источника информации для оценки результатов по окончании программы:

• участник программы;

• его коллеги;

• его руководители;

• его клиенты или иные внешние партнеры (например, поставщики).

Базисом для построения многих систем оценки обучения стала модель, предложенная американским исследователем Дональдом Киркпатриком. Согласно подходу Киркпатрика, контроль результатов любого учебного мероприятия мо­жет иметь следующие цели:

• оценка удовлетворенности участников;

• оценка объективных результатов обучения;

• оценка изменения поведения на работе;

• оценка бизнес-результатов.

Оценка удовлетворенности участников. Оценка удовлетворенности участников проводится путем раздачи и сбора анкет, включающих группы вопросов, нацеленных на оценку следующих показателей:

• достижение целей семинара и выполнение его программы с точки зрения обучаемых;

• практическая полезность знаний и навыков, полученных участниками семинара;

• качество проведения семинара (уровень преподавания);

• уровень методического обеспечения (презентационные и раздаточные материалы);

• уровень сервиса (условия проведения семинара).

Можно включить в анкету и вопросы, касающиеся самооценки участия обуча­емых сотрудников в семинаре.

Оценка объективных результатов обучения. Объективный результат обучения – это разница между состоянием знаний и навыков обучаемого до и после обучения. Оценить эту разницу значительно сложнее, чем удовлетворенность обучаемых работников.

Относительно просто оценить прирост знаний. Для этого необходимо разработать тесты оценки знаний, освоение которых предполагается в ходе семинара. Наиболее эффективно ис­пользовать один и тот же тест для группы слушателей до начала обучения и после его окончания. Улучшение его результатов, выраженное в процентах, и покажет эффект обучения.

Оценить изменение навыков сложнее. Можно порекомендовать проведение в конце учебного мероприятия упражнений, показывающих освоение целевого набора навыков. Например, на заключительном этапе семинара по теме «Навыки презентации» целесооб­разно устроить пробные презентации слушателей с подробным разбором и оценкой.

Оценка изменения поведения на работе. Это достаточно сложный и весьма трудоемкий этап оценки результативнос­ти обучения. Его может осуществлять руководитель путем наблюдения за работой обучавшегося сотрудника. Еще один возможный способ оценки – анкетирование контактирующих с сотрудником коллег и клиентов.

Определенный интерес пред­ставляет также оценка поведения внешними экспертами, в частности проводившими занятия преподавателями или приглашенными консультантами.

Результат оценки необходимо сравнивать с определенным образцом поведения, который и должен был осваиваться сотрудником в ходе обучения.

При многоэтапном обучении эффективным оказывается проведение оценки по окончании каждого из этапов, по ее результатам можно вносить коррективы в про­грамму обучения и его методику.

Оценка бизнес-результатов. Измеримыми показателями эффекта обучения могут служить увеличение производительности, увеличение объема продаж, уменьшение количества брака, улучшение качества, уменьшение себестоимости. Оценка экономической эффективности отдельного учебного мероприятия возможна в тех случаях, когда удается вычленить его влияние на бизнес-показатели. Это скорее комплексный инструмент, при помощи которого можно отследить взаимосвязь обучения и бизнес-результатов и повлиять на заинтересованность сотрудников в обучении. В разных компаниях эта форма имеет разные названия: «Программа оценки деятельности сотрудника», «Программа оценки по KPI», «Программа управления по целям».