7.2. Этапы процесса формирования кадрового резерва и работы с ним

Процесс формирования внутреннего резерва включает:

– определение потребности в резерве;

– утверждение должностной структуры резерва;

– оценку и отбор кандидатов;

– составление и утверждение списка резерва;

– организацию подготовки и повышения квалификации кандидатов;

– руководство и контроль за подготовкой кандидатов.

На первом этапе необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц.

Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составляется Перечень должностей, подлежащих резервированию, и определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности.

Для решения задач второго этапа в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. Далее служба персонала отбирает максимальное число работников, потенциально соответствующих тем требованиям, которые предъявляются к претендентам на данную позицию.

Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей.

Для определения персонального состава «резервистов» могут использоваться как объективные данные (например, результаты работы), так и косвенные методы определения профессиональных и личностных качеств (например, интервью, деловые игры, экспертная оценка и др.).

Решения о зачислении сотрудника в резерв принимаются после тщательного изучения

– результатов производственной деятельности;

– соответствия его предполагаемому участку работы или объекту управления;

– наличия соответствующего специального образования;

– выводов последней аттестации;

– прохождения курсов повышения квалификации;

– знания иностранных языков (там, где они требуются для работы);

– личного дела;

– отзывов о работе непосредственных начальников, коллег и подчинённых;

– личных качеств кандидата;

– состояния здоровья и др.

На третьем этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Подготовка резерва осуществляется на основе индивидуального плана подготовки и предполагает совершенствование как общих знаний в области менеджмента, так и специальных знаний, применяемых непосредственно при исполнении должности, планируемой к замещению кандидатом, и разделяется на:

1) общую программу (теоретическую) – обновление и пополнение знаний в области менеджмента, заполнение пробелов имеющегося образовательного уровня кандидатов, обучение специальным дисциплинам, необходимым для эффективного управления коллективами, – включающую в себя:

– профессиональное обучение с отрывом от производства;

– групповое проблемное обучение без отрыва от производства;

– индивидуальное самообразование;

2) специальную программу – получение кандидатом специальных знаний, необходимых для исполнения планируемой должности – включающую в себя:

• обучение на специализированных курсах, в том числе с использованием базы предприятия;

• стажировки;

• горизонтальное перемещение по службе (ротация);

• участие в проведении проблемных деловых игр;

• привлечение к участию в решении практических задач в объеме планируемой должности;

• включение в состав комиссий по выработке решений и проверке деятельности различных подразделений;

3) индивидуальную программу – последовательное освоение навыков и умений, применяемых при исполнении должности, планируемой к замещению кандидатом – временное замещение планируемой должности (на период командировок и отпусков основного работника, если это не противоречит трудовому законодательству).

Стажировки кандидатов организуются с целью приобретения ими необходимых специальных практических и организаторских навыков для выполнения должности, планируемой к замещению, изучения специфики производства, ознакомления с научно-техническими и производственными достижениями в области деятельности предприятия. Одновременно стажировки служат средством проверки деловых качеств кандидата.

Стажировки организуются как внутри предприятия с целью более полного ознакомления кандидата с особенностями производства, так и на других предприятиях группы для изучения новой техники, технологии и передового опыта. Количество стажировок определяется исходя из уровня требований к должности, планируемой к замещению кандидатом, но не более одной по направлению.

Горизонтальное перемещение по службе (ротация) производится в рамках планирования карьеры кандидата и представляет собой последовательное перемещение кандидата на должности специалистов, освоение которых необходимо для занятия должности, на которую планируется кандидат. Количество перемещений планируется индивидуально, исходя из перечня функций предполагаемой будущей должности кандидата. Очередное перемещение может производиться только после освоения кандидатом работ в объеме занимаемой должности по представлению руководителя подразделения, где работает кандидат, но не ранее чем через 6 месяцев со дня назначения на должность. Горизонтальное перемещение по службе может производиться на должности, как с большим, так и с меньшим уровнем оплаты труда. Перемещение на должности с меньшим уровнем оплаты труда производится с сохранением уровня оплаты труда по ранее занимаемой должности.

Задача четвертого этапа – так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе. Здесь самым важным является способность администрации «рассмотреть» сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет искать себе новое место работы в связи с неудовлетворенностью становится близкой к 100 %. Компания, в которой такие просчеты случаются регулярно, может смело называть себя «кузницей кадров», так как таких специалистов чаще всего уводят конкуренты, обещая среди прочих «золотых гор» и значительные возможности карьерного роста. Часто сотрудник в порыве обиды на компанию принимает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а всего лишь услышав на собеседовании ожидаемое сочетание фраз о больших перспективах.

На этом этапе нельзя также забывать и о тех отношениях, которые складываются у резервируемого работника с «резервистом». Не секрет, что начальнику всегда сложно осознавать, что на его место готовится человек, который может быть не хуже, а лучше его по некоторым параметрам. Если резервируемый сотрудник находится в возрасте близком к пенсионному, то конфликт и вовсе может осложниться. В данной ситуации следует воздействовать на работников по двум направлениям:

1) резервируемому необходимо пояснить смысл создания резерва на его должность, дать возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для компании и объяснить, что подготовка резерва необходима для устойчивого развития компании;

2) «резервисту» нужно четко объяснить, что он займет эту должность не просто после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а тогда, когда руководство компании будет уверено, что передает работу в данной должности в надежные руки подготовленного человека, готового к инновациям и способного внести «свежую кровь» в работу не только своего структурного подразделения, но и всей компании в целом.

Несомненно, значительные сложности вызывает «сдерживание» молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и «рвущихся в бой». Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив «резервиста» на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и службы персонала компании на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки «резервистов». В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она, в конечном итоге, приведет к выходу сотрудника на рынок труда.

В завершение же темы необходимо обратить внимание на аспект контроля эффективности работы с кадровым резервом. Общую динамику этой работы можно и целесообразно фиксировать при помощи количественных показателей. Владимир Веснин в книге «Практический менеджмент персонала» (Москва, 2003) выделяет четыре таких показателя:

Эффективность подготовки руководителей внутри организации

=

число ключевых должностей за период, занятых представителями резерва ----------------------------------------------------число освободившихся должностей за период

 

Текучесть резерва

=

число резервистов, покинувших организацию в течение периода ----------------------------------------------------среднее число резервистов за период

 

Средний срок пребывания в резерве

=

число лет пребывания в резерве до занятия должности ----------------------------------------------------число лиц состава резерва, занявших должность

 

Готовность резерва

=

число ключевых должностей, имеющих преемников ----------------------------------------------------общее число ключевых должностей

Таким образом, правильная организация работы с кадровым резервом является, с одной стороны, индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой – залогом эффективности функционирования предприятия в целом. Осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к компании и тем самым связывает представление людей о перспективах своей будущей карьеры с нынешним работодателем.