Вопросы для самопроверки

1. Раскройте содержание понятия «управление персоналом».

2. Каковы место и роль управления персоналом в системе управления организацией?

3. Назовите основные исторические этапы становления функции управления персоналом.

4. Раскройте сущность основных концепций управления персоналом.

5. Как в условиях современных организаций реализуются концепции управления персоналом?

6. Как изменяются функции службы управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации?

Ситуация № 1. «второстепенная роль»

Когда компании «АРДИ» исполнилось 7 лет и ее штат достиг 300 человек, руководство решило, что работу с кадрами надо систематизировать. В компанию пригласили Елену Миронову, у которой был опыт работы в должности менеджера по персоналу в одной из конкурирующих компаний. Она была назначена руководителем будущего отдела персонала. К ней в подчинение перешла опытная девушка-секретарь, которая до ее прихода выполняла весь объем работ по кадровому делопроизводству. Генеральный директор хотел, чтобы в его компании была полноценная служба персонала, и планировал со временем передать Елене те функции, которые выполнялись менеджерами среднего звена, а также делегировать Елене часть своих полномочий.

Так как в компании был высокий коэффициент текучести и планировалось расширение, Елена начала с того, что разработала положение о подборе и адаптации и вплотную занялась подбором персонала. Объем работы был большой, и Елена взяла еще одну помощницу. Кроме того, новый руководитель отдела попыталась убедить генерального директора в том, что для полноценной работы службы (разработки системы мотивации, оценки, организации обучения персонала) необходимо увеличить штат еще на одного специалиста. Директор пообещал вернуться к этому вопросу через полгода, когда планировалось открыть новые подразделения.

Постепенно те функции, которые предполагалось возложить на Елену, перешли обратно руководителям отделов. И высшее руководство все в большей мере начало принимать решения в сфере HR самостоятельно. Елене остались только рутинные функции – подбор персонала и ведение документации.

Прошел год. Руководитель вызвал Елену к себе и посоветовал ей подыскать новое место. Объяснил он это тем, что недоволен ее работой: никакого эффекта от ее деятельности он не видит, текучесть кадров увеличилась, в компании по-прежнему много открытых вакансий.

Контрольное задание: определите, какие ошибки допустила Елена и есть ли у нее шанс исправить сложившуюся ситуацию?

Ситуация № 2. «управление персоналом: зоны особой ответственности» (рассказ нr-менеджера)»

Взаимодействие линейных и функциональных руководителей при реализации основных задач управления человеческими ресурсами. Вечный конфликт. Подходы к разделению зон ответственности.

Если подойти правильно, то нет тут никакого конфликта. Есть функциональный руководитель. Скажем, главный канавокопатель. Мне что, интересно, сколько человек канаву копает? Не интересно. Землеко­пы – это его люди. Он ими управляет (ну не я же возглавляю «департамент по управлению землекопами»). Хорошо или плохо он это делает – отдельный вопрос. Но никаким нормированием рабочего времени, фотографиями рабочего дня заниматься не хочу. Да и не надо это. Не я определяю, сколько нужно землекопов. Может быть, канава нужна «вчера», поэтому и сто человек мало. А может, хватит и десяти. Не знаю и знать не сильно хочу. Есть человек, который имеет свои канавокопательные цели и который сам должен определять, какие ресурсы ему нужны для достижения этой самой цели. И не надо мне доказывать, что нужно столько-то человек. Это пусть Генерал решает.

Что еще может быть? Хочу ли я отвечать за размер оплаты труда канавокопателей? Зачем? Может быть, начальник будет их гнобить по 12 часов в сутки и платить много. Или наберет кучу бездельников за копейки. Ну не мое это дело. Пусть Генерал на бюджет глядит и решает. А вот если мне скажут: «принеси» 100 землекопов «вчера» – отстань­те со своими глупостями. У меня в строгом соответствии с ресурсами моего подразделения скорость приема не более 10 землекопов в неделю. И я заранее позаботился, чтобы это было всем хорошо известно.

Так что на конфликт с функциональным руководителем не пойду никогда.

И только если Генерал попросит, я могу сказать свое экспертное мнение, что, дескать, в развитых странах производительность труда составляет... А средняя продолжительность простоя на нашем предприятии... Типа, главный канавокопатель просит в два раза больше ресурсов, чем следует с моей точки зрения, поэтому предлагаю привезти китайцев... А также о том, что главный канавокопатель планирует плохо (иначе как объяснить «100 землекопов вчера»), плохо организует работы (средняя продолжительность простоя...), и вообще ему еще рано с людьми работать (а почему у него ротация в подразделении вот такая...).

То есть не буду говорить Генеральному о том, что у нас землекопы лишние... А что делать с этой оценкой – дело опять-таки генеральское.

Так что единственное, за что я отвечаю во всей этой истории, – за достоверность моих слов и объективность, непредвзятость оценки руководителей. И все.

Намеренно пропустил один момент. Он будет освещен чуть ниже.

Совместная ответственность линейных руководителей и HR‑менеджеров ради повышения эффективности использования персонала.

Глядя на написанное выше, кажется, что ни о какой совместной ответственности и речи нет. Есть функциональный руководитель. Его люди – его ответственность. Теперь пришла очередь того, что я пропустил в пункте о «зонах ответственности». Есть только один случай, когда я сам «полезу» в чужую зону. Если я знаю, что обладаю некими знаниями или навыками в большем объеме, чем функциональный руководитель. Возможно, это из области корпоративной культуры, возможно, трудового законодательства, а может, я сам полжизни копал канавы и знаю все про лопаты. В этом случае я буду действовать в интересах всей компании и полезу в «чужую зону». Возможно, как ни за что не отвечающий консультант. Ну, подскажу, и все. Но если я буду вынужден настаивать на своей правоте при несогласии функционального руководителя с моей точкой зрения – это значит, что я отвечаю за свои слова. Я сам себе создал зону ответственности. И эту ответственность остается принять. И все.

Так что дело – общее, а ответственность – персональная. «Совместная ответственность» благополучно становится «общей», а тут уже и до «ничьей» недалеко.

Действующие схемы разделения полномочий внутри службы по управлению персоналом.

Внутренние схемы – дело индивидуальное. От многого зависят. И действуют по-разному. Воздержусь от советов, потому что слепое копирование тут совсем не нужно. Нечто работоспособное в одном месте в другом может оказаться бесполезно.

Сокращение сроков адаптации вновь принятого персонала. Разработка и внедрение методологии. Зоны ответственности.

Хорошее дело – безответственность. Так, кто у нас управляет вновь принятыми землекопами? Естественно, главный канавокопатель. Землекопы – это его люди. Ему их и адаптировать. Что мне, бегать по канавам, интересоваться, как оно копается? Соответствуют ли реалии ожиданиям вчерашнего кандидата? А вот методология – это мое. Но только в большом, без деталей. Скажем, у главного канавокопателя (а не у меня) должен быть план введения молодых землекопов в должность? Должен. Мое дело – проследить (хорошее слово), чтобы план был. И чтобы план был выполнен. Не умеет функциональный руководитель такие планы составлять? Бывает. Что делаем? Можно (взяв ответственность на себя) разработать типовые планы для всех функционалов. А если лень? Может, проще обучить/проконсультировать линейных руководителей, чем до конца дней за них работать? Понятное дело, ответственность за результат обучения надо брать, как бы этого ни не хотелось...

Зоны ответственности при организации службы по управлению персоналом «с нуля».

Хочется надеяться, что «с нуля» обозначает именно «с нуля». А не тот факт, что компания уже жила какое-то время, собрав в себя кучу родственников мэтров-основателей, родственников родственников и т.п.

Замечательный период. Чистое поле. Есть только Генерал и главный по кадрам. Самое время сесть вдвоем за стол (если стол есть) и обговорить план совместных действий, зоны ответственности и т.п. В моей жизни «нулевой» период был несколько раз. Что могу сказать? Лучше, чем нанимать руководителей и сажать их на набор персонала, сложно что-то придумать. Обычно объем работ действительно велик...

А вот если речь идет о том, что всю жизнь был просто отдел кадров, а теперь решили сделать «Службу по управлению персоналом», то это другая история. Прежде чем наступать на грабли, я бы поинтересовался у инициатора процесса организации «Службы», как он себе представляет эту службу. Терзают смутные сомнения, что никак не представляет. А «пойди туда, не знаю куда» – не наш метод. Даже если я сам знаю, куда нужно дойти, есть шанс, что мои планы окажутся отличными от «хотелок» заказчика. Мифические результаты от создания «Службы по управлению» типа «замотивированный, квалифицированный, аккуратный, честный, исполнительный персонал дружными рядами несет прибыль ак­ционерам» мифом и останутся. Если те самые линейные руководители не будут руководить, поощрять и наказывать (сознательно не написал «мо­тивировать»), крепить дисциплину и добиваться результатов...

Неопределенность в требованиях к персоналу – бич наших компаний. Решение этой проблемы в определении функционала и зон ответственности. Методология процедур. Создание системы регламентов.

Для того чтобы уйти от ответственности, в наших компаниях способ уже придуман. Называется «заявка на подбор персонала». Нужно нарисовать мудреную форму, подсунуть ее главному канавокопателю. В случае вопросов с его стороны или нежелания марать бумагу следует изобразить обиду. Выдать «объясняловку», что, дескать, мы же ради Вас работаем, хотим как лучше, так что сообщите, какие требования у Вас к персоналу... А вот когда бумага заполнена – у меня броня в метр! Не написано «слепых и безруких не брать», будем подгонять и слепых, и безруких! А для надежности закрепить эту броню раз и навсегда формами, регламентами, процедурами.

А, между прочим, вот тут-то и есть моя зона ответственности. И моя ответственность – понять, какой, собственно, персонал нужен. Даже если функциональный руководитель не может не только написать, но и объяснить, кто именно нужен. А если он и сказал что-то, я должен быть уверен, что его трактовка, скажем, «коммуникационных навыков» или «системного мышления» идентична определению в моей голове. Более того, в идеале я сам должен знать, лучше главного канавокопателя, какой нужен нам землекоп. Хотя бы для надежности, чтобы уникальные знания не покинули компанию с уходом... на пенсию функционального руководителя.

Так что повторю еще раз. Тут не в процедурах дело, не в регламен­тах. А речь об «умении работать с людями» в чистом виде.

Я о том, что о зонах ответственности действительно нужно задуматься. О том, что нет смысла подгребать под себя ответственность и полномочия, отбирая их у других руководителей. Появится время подумать. О том, что действительно нужного и полезного можно сделать. Поверьте, простор для творчества действительно большой.

Контрольные задания:

1. Определите основные проблемы управления персоналом в описанной ситуации.

2. Сформулируйте принципы и варианты взаимодействия менеджера по персоналу и руководителей подразделений.

3. Определите условия эффективного функционирования службы управ­ления персоналом.