1.4. Развитие служб персонала в россии

В нашей стране в советский период на всех предприятиях и учреждениях имелись отделы кадров. Они занимались вопросами оформления найма, увольнения, перемещения, повышения квалификации; ведением трудовых книжек, личных дел, книги приказов, составлением распорядка рабочего времени, его учетом, организацией сельскохозяйственных и иных шефских работ.

Реально управление персоналом возлагалось на линейных руководителей. Именно линейные руководители выполняли функции, присущие службам персонала в условиях рыночной экономики. Подбор персонала, участие в решении проблем мотивации трудовой деятельности работников, организационное планирование не входило в функционал советских отделов кадров.

Управление персоналом, к сожалению, трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки. Работники, выполнявшие эти функции, (чаще всего бывшие офицеры) обычно не имели специальной профессиональной подготовки.

Отсутствие специализированной профессиональной квалификации, отсутствие реального участия в разработке и реализации кадровой стратегии организации и ответственности за нее, влияния на принятие управленческих решений обуславливало недостаточный авторитет, статус кадровой службы.

В целом можно сказать, что в рамках советской экономики ведущей была сервисная функция кадровой службы. Основными процессами был учет кадров и социальная работа в рамках жестко определенной идеологической системы. То есть роль кадровой службы была учетно-отчетной, второстепенной по отношению к основному бизнесу. При такой организации работы реальное управление персоналом сосредоточено в руках линейных руководителей. Отделы кадров не являлись ни методическими, ни информационными, ни координирующими центрами кадровой работы. Тем более они были структурно разобщены с Отделом труда и заработной платы. А именно ОТиЗ выполнял такие функции, как расчет численности персонала; ведение штатного расписания; бюджетирование затрат на персонал; нормирование труда; участие в актуализации нормативных документов по оплате и стимулированию труда.

В настоящее время службы управления персоналом крупных организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой крупные подразделения. Они возглавляются вторыми лицами, облада­ют широкими полномочиями. Работу по управлению персоналом должны осуществлять профессионалы. На сегодняшний день требуются следующие специалисты:

– менеджер по кадрам (работа с кадровой документацией, ведение базы данных);

– менеджер по подбору персонала;

– менеджер по развитию персонала (тренинг-менеджер);

– менеджер по мотивации и компенсациям;

– менеджер по внутренним коммуникациям.

Функции современной службы управления персоналом:

1) планирование персонала, определение потребности в количестве и качестве сотрудников (сколько работников какой квалификации когда и где потребуется), как текущей, так и на перспективу;

2) разработка документов, определяющих трудовые отношения на предприятии (коллективные договоры, положения о персонале, трудовом распорядке, положения о подразделениях), должностных инструкций, трудовых договоров, обеспечение их согласования и утверждения;

3) определение способов рекрутирования, привлечения персонала, осуществление практических действий по привлечению персонала;

4) подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников;

5) управление трудовой адаптацией;

6) организация работы по повышению квалификации работников с использованием как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учреждений; разработка учебных программ;

7) планирование карьеры работников, планирование должностных перемещений, организация системы кадрового резерва;

8) разработка систем группового и индивидуального стимулирования работников с учетом их мотивационной структуры, внедрение современных систем оплаты труда;

9) управление расходами на персонал;

10) оптимизация численности (ревизия штатного расписания и штатного заполнения, высвобождение персонала директивными и недирективными методами);

11) кадровое делопроизводство (в том числе использование информационных систем «1С», «Босс-кадровик»);

12) правовое регулирование трудовых отношений;

13) поддержание отношений с властными и контролирующими органами; обеспечение отсутствия замечаний и санкций при проверке трудовой инспекцией, налоговой инспекцией, пенсионным фондом;

14) оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала;

15) контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка;

16) проведение исследований социально-психологического климата в коллективах, стиля руководства и отношения работников к руководителям; анализ причин и урегулирование конфликтов;

17) планирование и развитие организационной культуры;

18) кадровый консалтинг – консультирование менеджеров по выявлению и решению проблем, связанных с персоналом.

Практика показывает, что число работников кадровых служб в среднем должно составлять 1-2 % персонала (норма – один кадровик на 60-120 работников для фирм с числом занятых до 1000 человек; один на 120-150 человек для фирм с персона­лом 1000-5000 человек и один на 150-300 человек для фирм, где работают более 5000 человек). Кроме того, штат кадровой службы зависит от сложности и разнообразия работы, а также от сферы деятельности предприятия.

На разных стадиях жизненного цикла организации функции служб управления персоналом неодинаковы.

На стадии формирования организации кадровой службы как таковой еще нет, нет четких принципов работы с персоналом, нормативной документации, но кадровые мероприятия необходимы. К ним относятся разработка организационной структуры, планирование затрат на набор, подбор, обучение, оплату труда, формирование требований к сотрудникам, определение источников привлечения персонала и методов его адаптации. На этапе постановки дела, стадии формирования (компания до 50 чел.) прибыль организации является первичной, а члены организации вторичны. Основная задача на этом этапе – поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Как таковой кадровой службы в 99,9 % формирующихся организаций нет. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки отцы-основатели от формальной атмосферы и тех задач, которые надо решать в области работы с персоналом. Практически все всех знают, директор набирает персонал лично, многие его хорошие знакомые, в компании поощряется дух маленького, но сплоченного клана. Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной организации. Обычно осознание необходимости формализации, определения кадровой работы, создание систем хранения информации приходит намного позже, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится отдельной проблемой

На этапе наведения порядка, когда происходит процесс становления коллектива, разграничения функций, менеджер по персоналу уже нужен для реализации функции учета кадров и кадрового делопроизводства. Это скорее кадровик, ему обычно передают дела бухгалтеры и секретари.

На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном направлен на формирование кадрового состава. На этом этапе в задачи кадровой службы входят привлечение нового персонала и развитие корпоративной культуры. На работу приглашаются сотрудники, способные воспринимать эту культуру, правила и нормы поведе­ния.

На стадии стабилизации главное в деятельности кадровой службы – оценка персонала, поиск резервов, планирование карьеры, решение вопросов о том, действовать прежними методами или перестраиваться.

Этап бурного роста завершается, как правило, при численности сотрудников в 150-500 чел., Теперь главная задача компании – закрепиться на рынке и потеснить своих конкурентов. На стадии стабилизации резко возрастают требования к профессиональным качествам HR-менеджера. От службы персонала руководство компании ждет предложений по повышению эффективности работы сотрудников, на первое место выходят функции мотивации, оценки, обучения и развития персонала, формирования кадрового резерва. Речь идет о HR‑директоре.

Компания численностью свыше 500 человек превращается в холдинг, имеет много подразделений, филиалов. Задачи на этом этапе скорее кураторские, HR скорее администратор, политик. При высокой квалификации и высоком уровне доверия к нему со стороны руководства бизнесом он допускается к принятию стратегических решений в жизни компании.

На стадии кризиса важную роль играет диагностика кадрового потенциала, при необходимости организация сокращения персонала. Это позволяет решить проблемы рассогласования фактического и требуемого уровня профессиональной подготовки, несоответствие правил внутриорганизационной жизни требованиям.

Среди новых тенденций в работе современного менеджера по персоналу необходимо выделить следующие:

– работа должна быть связана со стратегией орга­низации и реалиями бизнеса;

– необходимо строить надежные партнерские отношения с линейными менеджерами;

– необходимо демонстрировать понимание важности экономии финансо­вых средств и владеть основами бюджетирования;

– необходимо уделять больше внимания планированию и развитию чело­веческих ресурсов;

– необходимо стремиться стать стратегическим партнером руководителя не формально, а творчески;

– необходимо учитывать типологию личностей, находить индивидуальный подход к каждому сотруднику;

– необходимо владеть знаниями в области мотивации и кросс-культурных различий.