5.2. Методы оценки персонала

Выбор технологии оценки следует осуществлять исходя, прежде всего, из того, какой контингент сотрудников и какие именно показатели (параметры, характеристики) необходимо оценить, а также кто будет проводить оценку и приемлемы ли для организации трудозатраты на ее проведение. Определение методов оценки для каждой организации является стратегически важной задачей, так как от степени соответствия выбранных методов целям оценки зависят достоверность результатов и правильность принятия управленческих решений.

Из всего многообразия используемых методов оценки персонала современными организациями наиболее широко применяются такие, как аттестация, тестирование, экспертная оценка, управление по целям (УПЦ) (Management by objectives (MBO)), 360 градусов, центр оценки (ассессмент-центр). Каждый из этих методов имеет свои сильные стороны, преимущества в использовании, а также ограничения и возможные проблемы, которые могут быть связаны с его внедрением.

Традиционным и одним из распространенных методов оценки персонала в российских компаниях является аттестация. Это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. То есть «компетентность» сравнивается с «компетенциями».

Аттестация служит основной юридической формой проверки и оценки уполномоченным органом (аттестационной комиссией) необходимых трудовых качеств работников. Процедура оценки в данном случае регулируется федеральными нормативными актами и Трудовым Кодексом. Для оценки персонала, проводимой в компании, стоит только употребить термин «аттестация», как процедура приобретает иное значение, иной юридический статус, так же, как и решения, принимаемые на основе ее результатов.

Однако в настоящее время не выработаны единые нормы, определяющие понятие аттестации, ее цели, задачи и виды, не решены вопросы о формировании аттестационных органов, порядке и периодичности проведения аттестации и правовых ее последствиях и т. п. И как следствие в имеющихся условиях несовершенства нормативной базы любая ошибка может привести к тяжелым последствиям, как для работника, так и для фирмы.

Требования рынка и современное состояние трудовых ресурсов определяют необходимость применения работодателями принципиально новых подходов в вопросе оценки персонала.

Один из базовых принципов корпоративной установки современной организации – жесткая ориентированность на результат. Однако одна из особенностей большей части российского персонала состоит в том, что он процессно ориентирован. Не редкость такая ситуация, когда сотрудники не могут описать результаты своего труда, не понимают ожиданий организации по каждому виду деятельности, не знают четкого критерия, по которому будет оцениваться их работа. Метод управления по целям в широком смысле (МВО) – это исследование и определение ключевых задач организации и распределение их между сотрудниками по принципу «сверху вниз». Цели работников нижних уровней должны быть результатом каскадирования целей работников верхнего уровня. Цели каждого сотрудника компании должны быть встроены в общий бизнес-план. Цель должна быть измеримой, выражаться цифрой, ограничиваться временными рамками. Для каждой работы определяется критерий, по которому будет оцениваться степень выполнения поставленной задачи.

Ключевым элементом МВО как метода оценки является беседа руководителя со своим подчиненным, во время которой подчиненному ставятся SMART-цели. Эти цели должны соответствовать целям компании, они обсуждаются и фиксируются. Спустя время, необходимое для выполнения этих задач, происходит уже «оценочное интервью». На этот раз подчиненный оценивается своим руководителем с точки зрения достижения SMART-целей. В течение интервью составляется «план развития» подчиненного, указывается на его слабые и сильные стороны, и подчиненный также может высказать свои замечания. Затем фиксируются задачи на следующий аттестационный период.

Метод «Управление по целям» (МВО) отличается от других вариантов оценки персонала в формате собеседования с непосредственным руководителем. Работник не просто получает обратную связь, а активно соучаствует в формировании для себя плана достижений и развития на следующий период, сравнивает свои представления с ожиданиями руководителя и обсуждает способы достижения результата, наличие административного ресурса, бюджета, навыков, знаний. Самый главный элемент этого метода оценки – живой разговор руководителя и сотрудника, который дает сотруднику представление о его месте, роли и принципах взаимодействия с компанией.

Следует отметить, что МВО, впервые примененный на заводах General Electric в середине 50-х годов, хорошо себя зарекомендовал и с энтузиазмом использовался многими американскими и европейскими компаниями вплоть до конца 90-х годов. Однако МВО имеет определенные ограничения, так, например, по мнению Э. Деминга, этот метод «оценивает людей за хорошую работу в системе» и наиболее эффективен для применения в условиях стабильной бизнес-среды.

Технология оценки «360 градусов» включает оценку работника с нескольких окружающих его позиций: сотрудника оценивают его руководитель, подчинённые, коллеги (равные по статусу в организации). Могут привлекаться также «внешние» лица, способные дать оценку: деловые партнёры, клиенты и др. Идея состоит в том, чтобы сократить возможности субъективизма (за счёт привлечения многих оценщиков), а также обеспечить оценку с разных точек зрения.

Следует обратить внимание, что одной из ключевых частей процесса оценки по технологии «360 градусов» является составление опросника. Необходимо определить четкие критерии, по которым будет проходить оценка. В идеале это должна быть модель компетенций, разработанная для компании. Данная модель должна содержать компетенции, которые включают в себя поведенческие индикаторы. Только в этом случае, у оценщиков будет ясная система критериев, по которым они смогут оценить своих сотрудников.

Однако даже при большом количестве оценщиков данный метод остается субъективным. На оценку влияют факторы личных взаимоотношений, наличие конфликта, наличие соревновательного мотива. Эта особенность объясняет, почему этот метод не следует использовать для оценки с целью продвижения, распределения вознаграждения, увольнения сотрудников.

Основная цель оценки методом «360 градусов» – это предоставление сотруднику обратной связи на нескольких уровнях и разработка индивидуальных планов развития для каждого участника.

Профессиональные личностные опросники завоевывают все большую популярность в бизнес-среде. Они используются для измерения индивидуальных особенностей человека. На сегодняшний день наиболее актуальным является измерение тех личностных характеристик, которые определяют эффективность сотрудника на рабочем месте. На основании результатов тестов способностей и личностных опросников можно сказать, позволяют ли способности и личные качества сотрудника овладеть компетенцией на необходимом уровне и демонстрировать ее в рабочей ситуации. То есть психометрические методы оценивают не саму компетенцию, а предрасположенность к ней.

Применение психологического тестирования, как и любого метода, имеет как ряд безусловных преимуществ, так и ряд ограничений. Во-первых, не все вопросники применимы для бизнеса, так как разрабатывались психологами для целей исследования личности вообще или для обнаружения психических отклонений в клиническом направлении, а не для прогнозирования успешности человека на рабочем месте. Кроме того, созданные много десятилетий назад, они устаревают на фоне быстро меняющейся среды и стереотипов людей. Во-вторых, для получения разносторонней глубокой информации о человеке необходимо использовать соответствующие опросники, применению которых необходимо обучаться. Опыт оценки людей определенным опросником существенно повышает точность измерения, так как со временем оттачивается навык интерпретации результатов.

Безусловным преимуществом данного метода является то, что возможность получения объемной достоверной информации о человеке при минимуме затраченного времени без необходимости личной встречи не может на сегодняшний день обеспечить ни один другой метод оценки, кроме качественного личностного опросника.

На сегодняшний день самую высокую точность прогнозов относительно будущей успешности сотрудников имеет технология центров оценки. Цель данного мероприятия – отбор лучших кандидатов для продвижения, формирование кадрового резерва, выявление зон развития участников.

Серия испытаний, максимально приближенных к тем ситуациям, с которыми человеку придется столкнуться на рабочем месте, дает возможность оценить его сильные и слабые стороны и определить, насколько он соответствует требованиям должности. В ходе центра оценки группа из нескольких человек участвует в упражнениях, воссоздающих различные бизнес-ситуации, аналогичные тем, с которыми они сталкиваются на работе. Упражнения основываются на тщательном анализе работы тех позиций, на которые будут оцениваться участники, и смоделированы таким образом, чтобы участники могли продемонстрировать ряд компетенций, критически важных для конкретной должности. Во время выполнения упражнений за участниками наблюдают несколько специально обученных наблюдателей (асессоров), которые оценивают их поведение и демонстрируемые компетенции.

Статистически доказано, что центр оценки намного объективнее и эффективнее, чем другие методы оценки. Однако этот метод всегда был и остается самым дорогостоящим и ресурсозатратным мероприятием. Из-за сложности и дороговизны метода самостоятельное проведение оценочной сессии доступно в основном крупным корпорациям с достаточными кадровыми и финансовыми ресурсами.

Пожалуй, нет идеальных или универсальных методов оценки персонала, особенно если речь идет о руководящем составе. Но уже сейчас существуют инструменты, которые позволяют достичь максимальной объективности при оценке. Выбор технологии и конкретных методик оценки зависит от того, какие именно категории персонала необходимо оценить, опирается на показатели, которые необходимо определить, а также зависит от размера, сферы деятельности, формы собственности организации.