Ситуация № 2. «подбор сотрудников в гипермаркет»

Подготовка к открытию нового гипермаркета шла полным ходом. Техническая сторона особых проблем не вызывала. Само здание ждало своего часа уже целый год, бригада монтажников заканчивала установку оборудования, а первая партия промтоваров расположилась в огромном торговом зале. До открытия было еще два месяца, и дело теперь оставалось «за малым» – подготовкой персонала. Зарубежное руководство магазина, имевшее большой опыт проведения подобных проектов в Европе, смотрело на будущее своего российского начинания с оптимизмом. Согласно утвержденному плану, обучение новых сотрудников должно было пройти гладко и слаженно: никогда раньше на него не отводилось столько много времени.

Марина, создавшая и возглавившая отдел персонала гипермаркета, этого оптимизма не разделяла. Она уже успела испытать на себе все «прелести» подбора торгового и вспомогательного персонала. Грандиозная рекламная кампания, стартовавшая три месяца назад, принесла свои плоды. В потенциальных продавцах и кассирах, в основном, жителях поселка N, в котором и строился гипермаркет, недостатка не было. Нарекание вызывал уровень кандидатов – тем более, разбираться с тоннами написанных с ошибками заявлений, анкет и резюме Марине приходилось в основном самой. Руководство живо интересовалось данным процессом, постоянно напоминая о сроках и плане, и сотрудники уже несколько раз видели начальника отдела персонала с заплаканными глазами.

В конце концов, 200 кассиров были набраны. Эта огромная цифра с самого начала задавалась с учетом возможной текучести кадров. Предполагалось, что даже в случае значительного сокращения числа кассиров их все равно останется достаточно для бесперебойной работы магазина. Для того, чтобы минимизировать текучесть, на время обучения работникам кассового отдела устанавливалась такая же зарплата, как и после испытательного срока. «Деньги на дороге не валяются, особенно в таком маленьком поселке», – любил повторять зарубежный директор гипермаркета. Впрочем, кассирам их зарплата казалась далеко не такой большой – они получали 250 у.е. в месяц, что даже в масштабах небольшого подмосковного поселка не выглядело роскошно.

Как бы то ни было, два месяца, отведенные на обучение, пролетели быстро. Набранные сотрудники, многие из которых не имели никакого опыта работы в торговле, учились с удовольствием. Прибывшая из-за рубежа команда кассиров добавляла процессу динамики и интриги. Все попытки западных специалистов заставить подопечных улыбаться, быстрее проводить товар над сканером и говорить каждому покупателю вежливые слова воспринимались с энтузиазмом, правда, недолгим. В целом же условия обучающего процесса были максимально щадящими, поэтому проблем с дисциплиной не возникало.

Руководство кассового отдела и отдел персонала облегченно вздохнули – задача казалась решенной. Однако радость была преждевременной. Чем ближе было открытие, тем чаще наведывались кассиры к Марине. Причем их визиты были вызваны далеко не желанием повысить эффективность своего же обучения. Как правило, руководитель отдела персонала узнавала, что ее подопечные в лучшем случае по неотложным причинам должны покинуть это место работы, а в худшем – что они оформляют декретный отпуск со всеми вытекающими для магазина финансовыми последствиями.

С каждым днем «вести с фронта» становились все более угрожающими. Так, в один прекрасный Марина узнала, что недалеко от гипермаркета планирует открыть свой филиал другая торговая сеть. При этом зарплаты, предлагаемые кассирам, были в нем на 20 % выше. Конкуренты искренне радовались уже обученным кассирам гипермаркета, а те, в свою очередь, большим зарплатам.

Когда наступил день открытия гипермаркета, ряды кассиров были значительно более редкими, чем ожидалось: из 200 набранных вначале человек остались 90. В первые дни после открытия команда кассиров проходила через огонь, воду и медные трубы: все то, чему они обучались в «мирных» условиях, нуждалось в обкатке и совершенствовании, а работа явно не была похожа на вольготную учебу. Многие из кассиров уже написали заявление об увольнении и согласились отработать положенные две недели только после длительных уговоров. В доверительных беседах они жаловались, что не ожидали напряженной работы и готовы пожертвовать причитающейся им зарплатой, только чтобы не работать в условиях аврала. Спешно объявленный набор новых кассиров едва позволял закрывать прорехи, а про их подготовку речь уже просто не велась. Об увольнении начала подумывать и сама Марина – на ее взгляд, ситуация была безвыходной.

Контрольное задание: Ответьте на вопросы.

1. Какие ошибки были допущены при формировании штата?

2. Какие моменты при подборе персонала не были учтены?

3. Что Вы можете предложить для выхода из кризисной ситуации?