3.4. Методы оценки кандидатов

В этом параграфе рассмотрим основные методы, применяемые при оценке кандидатов на вакантную должность.

Интервью. Основным и наиболее популярным как на Западе, так и у нас в стране методом отбора кадров является интервью. Более 90 % организаций используют собеседование для выбора кандидата на вакансию. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение наиболее точной информации. Но многие специалисты считают, что люди, проводящие собеседование, формируют свои оценки по первому впечатлению. Многие отборочные собеседования проводятся неспециалистами, которые плохо себе представляют последствия принимаемых ими решений.

На содержание и структуру интервью оказывает влияние целый ряд факторов. При подготовке к проведению интервью, следует учитывать три источника этих влияний: со стороны кандидата; со стороны организации-работодателя; со стороны интервьюера.

Интервью с кандидатом на вакантную должность должно быть тщательно спланировано, чтобы наилучшим образом были достигнуты стоящие перед ним цели. План проведения интервью должен содержать прямые и косвенные вопросы о предшествующей трудовой деятельности, профессиональном опыте, мотивации и трудовых ценностях, образовании и квалификации; вопросы, направленные на выяснение качеств кандидата, способствующих успеху в работе по имеющейся вакансии, или качеств и обстоятельств, способных помешать выполнению работы.

Цель планирования состоит также в том, чтобы исключить вопросы, содержащиеся в стандартной форме, и снова не спрашивать о том, что кандидат уже сказал в своем резюме. Многие организации используют стандартную форму проведения интервью, в основе которой лежит типовая форма, содержащая фиксированный набор вопросов к кандидату. Следует иметь в виду, что на разные должностные позиции может потребоваться разработка новых стандартных форм с учетом требований к должности (например, интервью при отборе продавца будет существенно отличаться от интервью при отборе директора магазина или коммерческого директора торговой компании).

Интервью не должно создавать у кандидата впечатления, что его опрашивают по заранее подготовленной анкете. Кандидата следует поощрять, чтобы он больше рассказывал о себе, о своем опыте, знаниях, задавал вопросы и предлагал свои идеи. Информация по каждому пункту интервью может собираться без какого-либо заранее определенного порядка вопросов, после чего заносится в стандартную форму и анализируется.

При подготовке к интервью необходимо определить, как будет получена следующая информация о кандидате: определение сильных и слабых сторон кандидата; профессиональный опыт, навыки и знания; готовность к обучению, ориентация на развитие; готовность к сотрудничеству; мотивация, трудовые ценности; инициативность, готовность брать на себя ответственность; ориентация на достижения; уровень самооценки, уровень притязаний.

Получение информации от кандидатов на занятие вакантной должности может быть организовано по-разному. Это зависит от того, какой тип интервью при этом используется. В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы интервью: структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов); неструктурированное (проводимое в свободной форме); интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации); панельное (проводимое специально созданной комиссией); групповое (интервью с группой кандидатов); один на один.

Панельное интервью – это интервью с кандидатом, которое проводит специально созданная комиссия. В комиссию обычно включают представителя высшего руководства, руководителя подразделения, в которое отбирается работник, непосредственного руководителя для имеющейся вакансии, представителя кадровой службы и 1-2 профильных специалистов. Преимущество панельного интервью состоит в том, что с кандидатом смогут познакомиться одновременно ряд людей, заинтересованных в данном назначении, что обеспечивает рассмотрение с разных сторон степени пригодности кандидата для предлагаемой должности. Панельное интервью позволяет оценить не только профессиональную квалификацию кандидата, но и его соответствие культуре организации, существующим в ней нормам, традициям и т.д.

К числу факторов, которые могут оказывать отрицательное влияние на эффективность панельного интервью, можно отнести следующие:

• неподготовленность отдельных членов комиссии к участию в интервью;

• существенные расхождения в мнениях и интересах у разных членов комиссии. Это выражается в том, что члены комиссии могут по-разному оценивать важность заполнения данной вакансии или расходятся в оценке тех требований, которые предъявляет работа к кандидату. В итоге возможны расхождения в оценках и ориентация на различные критерии при определении достоинств кандидатов, что не исключает ошибки при принятии решения;

– излишне формальный подход членов комиссии к проведению интервью. Это не дает возможности создать во время беседы с кандидатом доверительной обстановки, располагающей к сотрудничеству, не позволяя претендентам полностью раскрыть свой потенциал;

• на оценку комиссии могут оказывать влияние хорошо известные психологические феномены: эффект ореола, групповое давление, конформизм отдельных членов комиссии и др.

Чтобы избежать возможных ошибок, связанных с проведением панельного интервью, полезно провести краткосрочное обучение методам проведения интервью для всех членов комиссии. Целесообразно также предварительное совещание членов комиссии с уточнением целей и задач отбора, основных критериев отбора и той роли, которую в ходе панельного интервью будут играть члены комиссии. До проведения панельного интервью полезно раздать всем членам комиссии краткий методический материал, в котором приведены основные требования к проведению интервью.

Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональ­ных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью является наиболее распространенным средством оценки потенциальных кандидатов. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

Ключевым в определении этого собеседования является слово «структурированное», что означает наличие у интервьюера подготовленного списка вопросов, составленных таким образом, чтобы протестировать уровень развития у кандидата наиболее важных для данной должности компетенций. Подготовка вопросов требует значительной «домашней работы» от проводящего собеседование руководителя, так как цена отсутствия такой подготовки бывает очень высокой. Если интервьюер не имеет заранее подготовленных вопросов, собеседование чаще всего превращается в некий светский разговор, включающий всевозможные темы – от общих знакомых кандидата и проводящего собеседование руководителя до последних политических новостей. В ходе такого разговора очень сложно оценить профессиональные качества кандидата, в результате в лучшем случае руководитель теряет час своего рабочего времени, в худшем – упускает компетентного кандидата, который «болеет не за ту команду» или придерживается «ошибочной» политической ориентации.

Чтобы повысить эффективность собеседований по отбору, многие ведущие организации разрабатывают списки стандартных вопросов, позволяющих оценить степень развития той или иной компетенции. Например, для определения готовности кандидата управлять организационными изменениями могут быть заданы следующие вопросы: «Опишите ситуацию, в которой Вы столкнулись с сопротивлением со стороны своих подчиненных вашей идее или нововведению. Как вы управляли этой ситуацией? Какие были достигнуты результаты? Что бы Вы сделали по-другому с высоты Вашего сегодняшнего опыта?»

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата. Как показывает практика ведущих компаний по подбору персонала, подготовка к собеседованию требует не менее 1,5 – 2 ч.

Виды интервью. Каждый вид собеседования помогает достичь строго определенной цели. Возможности этого метода ограничиваются только возможностями и навыками самого рекрутера (интервьюера).

Биографическое интервью. Это интервью строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа: «Расскажите о своей прежней работе. Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы могли вернуться на десять лет назад, что бы Вы сделали по-другому?»

Его задачей является выяснение прошлого опыта кан­дидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биогра­фического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Однако ограниченность биографического интервью состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

Интервью по компетенциям (поведенческое интервью). Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Основано на предположении о том, что предшествующее поведение кандидата является одним из лучших показателей для построения прогноза его будущей эффективности как сотрудника. Для оценки компетенций интервьюер просит соискателя вспомнить специфические события (руководство проектом, совместную работу с неприятным человеком, принятие непопулярного решения, внедрение нововведения и т.д.), с которыми он сталкивался, и описать то, как он вел себя в этих ситуациях. Строго говоря, интервью по компетенциям является частным случаем биографического интервью, поскольку соискатель рассказывает об истинных событиях своей профессиональной деятельности, однако ввиду направленности поведенческого интервью на оценку компетенций, а не на хронологическую реконструкцию жизненного пути соискателя эти два вида собеседования принято различать.

Case-интервью. Методика основана на построении определенных ситуаций и предложении кандидату описать модель своего поведения или решения данной ситуации.

Строится ситуация, которая позволяет проверить именно то, что вас интересует в данный момент:

а) конкретные навыки;

б) ценности и взгляды;

в) модели поведения, индивидуально-личностные качества.

Проективное интервью. Проективное интервью заключается в особом способе построения вопросов. Предлагается оценить не себя, а какого-либо персонажа, вообще людей. В основе такого построения интервью лежит тот факт, что человек склонен проецировать, переносить свой жизненный опыт и представления на объяснение действий других людей.

Проективные вопросы дают чрезвычайно интересные и высокодостоверные данные, так как направлены на оценку других людей и их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально желаемых или заведомо ложных ответов (табл. 3.1).

Таблица 3.1