10. Параметри, що впливають на повноту прояви відповідальності. Модель Врума-Йєттона.

Параметри, що впливають на повноту прояву відповідальності особистості: Ступінь дорученої керівником справи  Можливість особистості виконати завдання  Поточна здатність особистості розуміти завдання  Повнота наявності у особистості ресурсів для виконання завдання  Здатність особистості справлятися з заважаючими впливами  Задана ступінь відповідальності особи (повна, часткова або повне звільнення від відповідальності) за результати виконання або невиконання завдання  Можливість особи видати завдання  Поточна здатність особистості формулювати завдання  Наявність прав і відповідальності на видачу завдання .

За В-Є існує п'ять стилів керівництва, які може використовувати керівник в залежності від того, в якій мірі підлеглим дозволяється брати участь у прийнятті рішень:

А1 – керівник сам вирішує проблеми;

А2 – кервіник спирається на інформацію підлеглих, але рішення приймає сам;

К1 – керівник обговорює проблему з 1-2 підлеглими, але рішення приймає одноособово;

К2 – обговорює з усім колективом, але рішення – сам;

К3 – рішення приймається голосуванням.

Щоб допомогти оцінити ситуацію, Врум і Йеттон розробили сім критеріїв, за якими оцінюється ситуація «підлеглі — керівник», а також модель «дерева рішень».

Критерії проблеми за моделлю Врума-Йеттона: 1. Значення якості рішення. 2. Наявність достатньої інформації чи досвіду в керівника для ухвалення якісного рішення. 3. Ступінь структурованості проблеми. 4. Значення згоди підлеглих з цілями організації і їхньої причет-ності для ефективного виконання рішення. 5. Визначена на підставі минулого досвіду імовірність, що авто-кратичне рішення керівника одержить підтримку в підлеглих. 6. Ступінь мотивації підлеглих досягти цілей організації, якщо вони виконають завдання, сформульовані при викладі проблеми. Кожен критерій перетворюється в питання, які керівник ставить собі при оцінці ситуації.

11. Соціально – психологічні аспекти контролю

Люди є невід'ємним елементом контролю на всіх стадіях управління. Тому менеджер, розробляючи процедури контролю, повинен брати до уваги поведінку людей. Та обставина, що контроль сильно і безпосередньо впливає на поведінку, нікого не дивує. Менеджери часто процес контролю навмисно проводять гласно. Менеджери сподіваються, що співробітники, знаючи про те, що контроль існує та діє ефективно, свідомо намагатимуться уникати помилок. Співробітники організації знають, що для оцінки їх діяльності керівництво застосовує різні методи контролю. Підлеглі зазвичай роблять те, що керівництво хоче побачити від них під час перевірки; це має назву поведінки, орієнтованої на контроль. Інший ефект контролю полягає в тому, що він може стимулювати людей давати організації неправильну інформацію.

12. Неформальні аспекти розробки рішень

Дуже часто менеджеру доводиться інтуїтивно передбачати подальший розвиток подій, що можуть настати в результаті реалізації прийнятого рішення. Сама сутність управлінської діяльності має неформальний, творчий характер.

Можна запропонувати певний алгоритм "розгортання" управлінсько-аналітичної думки при неформальному підході:

- визначення суті проблеми та її реальної значущості

- пригадування того, чи існувала схожа проблема в минулому

- визначення складу "аналітичної групи", тих людей, які здатні проаналізувати проблему:

- організація роботи групи, виявлення шляхів розв'язання проблеми

- поєднання результатів роботи групи з "власним бажанням"

- вибір рішення.

Основні "психологічні" рекомендації щодо розв'язання проблеми прийняття управлінських рішень:

1. На початку "знайомства" з проблемою недоцільно акцентувати увагу на аспектах і деталях. Краще, насамперед, уявити проблему в цілому.

2. Важливий фактор часу: з одного боку, "швидке" рішення не завжди краще "повільного", а з іншого - "повільне" рішення може обернутись втратами для організації, в тому числі матеріальними. Треба знайти, виявити той момент, коли вже необхідно приймати рішення.

3. Критичність мислення є важливою рисою. Але сама по собі вона нетрадиційна для управління та управлінців.

4. Досить часто корисним може бути "погляд зі сторони". Можливість залучити експерта, який не є співробітником даної організації, - це один із шансів для забезпечення більш глибокого погляду на проблему та можливі шляхи її розв'язання. Одночасно не можна сприймати зовнішнього експерта як "наймудрішу" людину.

5. Аналітики, які вносять відповідні пропозиції щодо варіантів розв'язання проблеми, в тому числі до визначення найкращого, досить часто просто "закохані" у свої ідеї тільки через те, що багато часу витратили на їх аналіз та обґрунтування. Це "психологічна пастка".

6. Нові ідеї дуже рідко отримують масове визнання. Брак масової підтримки у певної пропозиції щодо розв'язання проблеми ще не означає, що це погана пропозиція. Люди значною мірою консервативні в думках та діях. Мистецтво топ-менеджменту виявляється також у здатності оцінити новаторську ідею, креативну розробку певної управлінської проблеми.