4.3 Просування інновації

Єдиний, самий послідовний елемент цих організацій, що працюють з інноваціями даний одним словом, лідерство. Тоді як інновацію глибоко впроваджено в культурних поведінках через організацію, ліцензію і мандат; оцінювати інновацію завжди починають з лідерства, і безумовно на вищих рівнях. Але стимулювання мозку до ідеї інновації недостатньо. Існує багато затверджень цінності, які включають посилання на інновацію, але мають недолік в своєму продовженні.

Лідери, які чекають, що їх організація досягне високих рівнів тривалої інновації, повинні подолати організаційну інерцію і зосередитися на чотирьох відмінних мети та приймати інновацію.

По-перше, вони повинні відділити основні компетентності організації від його моделі основного бізнесу. Виконання цього, дозволяє організації вводити інновації в межах її основного бізнесу і також будувати нові ділові моделі. Ці дві ознаки конкурують, бо мета змагається за ті ж самі ресурси. Балансування цих двох ознак і встановлення порогу вкладу капіталу зовні основного бізнесу, та відповідальність лідера.

По-друге, лідери повинні встановити культуру інновації, яка включає поведінку, і ті відносини що повинна витримати інновація. Це набагато глибше ніж просто додати інновацію до ряду організаційних цінностей. Культура потребує постійного зміцнення в тих програмах, які будують загальне бачення через організацію.

По-третє, лідери повинні зрівноважити зміцнення, яке часто супроводжує успіх. Оскільки організації процвітають, вони розвивають віру в поведінку, відносини, і процеси, які дозволили їм досягати успіху вперше. Тоді як це укріплює успіх, він також укріплює природну схильність залишити старий курс, який може викликати тверде мислення, що втручається в ухвалення і дослідження нових ідей і визнання нових тенденцій.

По-четверте, лідери повинні створити організаційну структуру, яка сприяє новині усюди по організації в безперешкодній манері, також забезпечуючи експлуатаційну ефективність. Вони часто знаходяться в суперечності, вимагаючи, щоб лідерство подолало розлад між ними.

Існують такі лідери мети, для збільшення інновації:

• Відділення основної компетентності від моделі основного бізнесу

• Будівля і зміцнення культури інновації

• Зміцнення урівноваження в минулому успіху

• Створення організаційної структури, яка полегшує інновацію

• Приведення до ядра

Три питання, послідовно переслідують будь-якого лідера, стурбованого створенням більш високих рівнів інновації:

• Яка основна компетентність вашої організації?

• Яка модель основного бізнесу вашої організації?

• Як ви вводите інновації ?

Організації все більш і більш визнають потребу зосередитися на тому, що є ядром і втратами інших, щоб дійсно диференціювати себе і цінність, яку вони приносять до ринку. Все ж таки це дуже нестійка рівновага. Якщо основна компетентність визначена дуже вузько, це може бути обмеженням і зробить майже неможливим визначення нових тенденцій. Крім того, якщо основні компетентності буде переплутано з моделлю основного бізнесу, то організація швидко втратить здатність ввести інновації.

Основна компетентність це здатність поставити цінність, засновану на глибоко впроваджених здібностях, цінностях і культурі. Вони майже завжди простежуються назад до початкової підстави виникнення організації і її оригінальної місії. Основні компетентності не дуже змінюються, якщо організація не демонтована або придбана в серйозну кризу. Модель основного бізнесу це спосіб, яким ви витягуєте цінність, у будь-який момент часу, від ваших основних компетентностей. Моделі основного бізнесу можуть змінитися.

Якщо ця відмінність здається неясною, спробуйте просту думку. Яка основна компетентність вашої організації? Відповідайте, тільки в п'яти словах або менше перш, ніж ви будете продовжувати.

Якщо ви відповіли з продуктом, обслуговуванням, або навіть з діловою моделлю, тоді ви повинні наново продумати питання. Більшість з нас думає про основну компетентність як про продукт або обслуговування, але вони є швидкоплинними і дуже вузькими, щоб дозволити підтримати інновацію. Це також причина, того що дуже багато компаній застряють на застарілому ринку. Основна компетентність скорочується набагато глибше і триває набагато довше ніж будь-який єдиний продукт, обслуговування, або ділова модель. Це формує підставу для інновації протягом довгого часу і через продукти. Ядро компетентності важливе і більшість з нас думає про основну компетентність як про продукт або обслуговування, але вони є швидкоплинними і дуже вузькими, щоб дозволити підтримати інновацію в моделі основного бізнесу організацій, але це не обмежує спосіб, яким організація оновляє свою ділову модель.

Саме тому одна з перших задач лідерства, коли справа доходить до інновації, полягає в тому, щоб зробити пріоритетом зосередитися на основній компетентності і рекламувати це дуже широко. Це діє як врегулювання компаса для інновації.

Це не повинно бути особливо складно або точно. Один з кращих виразів основної компетентності, яка, відома була від Енді Гроува, коли він був президентом Інтела, який сказав, що основна компетентність Інтела була “кишкою сучасного обчислення”. Наскільки більше простору уяви ви можете охопити? Але помітьте, що це визначення не говорить про кремнієві панелі, мікросхеми, або транзистори, і при цьому воно не обмежує того, яка вартість створена. Механізми комп'ютера могли бути точно також засновані на деякому біологічному механізмі, і ділова модель могла б залучити будь-яке число інших можливостей. Цей баланс між визначенням і керівництвом встановлює уявну межу навкруги того, що є область інновації для організації. На шляху розробки, який враховує розширення зовні поточних продуктів і послуг, і для нескінченної гнучкості навкруги ділової моделі.

Цей істотний пункт часто втрачається в багатьох обговореннях ядра. В розумінні досвіду і артикуляції ядра компетенції - це тільки можливо з сильним лідерством, яке було біля керма для розумного проміжку часу. За загальним визнанням, відповідальність в цьому те, що компетентність іноді стає синонімічною з лідером думають про Джека Велча і Дженерал Електрик або Біла Гейтса і Microsoft. Коли є зміни в керівництві, організація може увійти в період переоцінки цінностей. Проте, якщо лідер має достатньо наполегливості основна компетентність організації в змозі продемонструвати підтримку інновації, і вірогідність того, що це порушення буде затьмарене культурою, яка була вже створена, що має місце в Дженерал Електрик і в Microsoft.

Просування від ядра

Інший аспект основної компетентності, полягає в тому, що організації, які розуміють їх власну основну компетентність також виділяються в своїй безперервній новині. Вони вводять інновації від основ основної компетентності, яка залишається непошкодженою, і надає безперервність новині як процесу, а не єдиному випадку.

Інноваційні компанії це ті, які роблять інновації системними, сконцентровуються на власній основній компетентності, шукаючи способи використовувати їх, щоб задовольнити потреби економічного ринку, що змінюються, і соціального контексту. Більш важливо те, що зусилля частина того, що вони роблять щодня, а не один раз у десятиріччя. Програми і періодичні сплески зростання примушують на це дивитися, неначебто ці компанії раптово натрапили на приголомшливу інновацію, коли фактично вони робили те, що кожна організація компетентності докладає всі зусилля неухильно і негласно.

П’ять елементів культури в інновації

• Явно заряджене лідерство

• Певна область відповідальності

• Нагороди

• Причетність клієнта

• Моніторинг і навчання

Лідери повинні сприяти терпимості з боку своїх інвесторів в природженому ризику цього виду безперервної інновації і вирівнювати рух до ядра організації. Але що, якщо організація починає боротися за положення на ринку? Це час, щоб переглянути ядро компетенції? В цих випадках роль лідерства повинна натомість зрадити і кинути виклик власній моделі основного бізнесу організації. В бурхливі часи будь-яка організація вимагає лідерства з довгостроковим присвяченням перебудові основної компетентності обмежуючи відволікання, які, можливо, затінили ядро.

Компанії, які витримують зростання і краще всього компанії, які зосередяться на інноваціях, які ґрунтуються на їх основній компетентності, оновляючи їх ділову модель. IBM, наприклад, процвітала, втрачаючи неосновні фірми, такі як її одиниця PC, яка не ґрунтувалася на основній компетентності організації інтегрованого обслуговування і рішень. В той же самий час, IBM побудувала масштаб свого глобального підрозділу послуг, який відобразив нову ділову модель.

Швидкий випадок: IBM

Як президент IBM, Лу Джерстнер узяв один з самих видимих і найбільших прикладів організації, і щосили намагається знайти її ядро. Коли Gerstner приєднався до IBM в 1993, компанію трясло і появою PC і підвищенням обчислення клієнт-серверу. Втрати перевищили $8 мільярдів, і ідея демонтувати IBM в окремі бізнеси обговорювалася серйозно. Враховуючи все це, відоме тонке зауваження Джерстнера “зараз основна потреба IBM це бачення ” здається, кидає виклик потребам в основній компетентності і новині. Але це говорить про те, що трапляється з організацією, яка не може знайти її основну компетентність.

IBM стала компанією, що неймовірно відволікається. Gerstner сказав, що один з кращих уроків, щоб зіпсувати розворот IBM був “браком центру, найчастіша причина посередності.” Проблема для Gerstner полягала в тому, щоб відновити основну компетентність, переглядаючи модель основного бізнесу. Так, що було, і яка все ще, основна компетентність IBM? Простіше кажучи, здатність об'єднати рішення, які інакше вимагають незліченних частин. Gerstner перефокусував IBM на тій основній компетентності і створив організацію, яка могла побудувати нову бізнес модель послуг і інтеграції до того ж ядра. Результатом було не що інше, як відродження IBM. Доказ був таким, що коли наступна революція Інтернет приходила, IBM була добре позиціонована, щоб вступити і ґрунтуватися на її ядрі як продавець електронної комерції.

Просування зовні ядра

Хоча побудова на основній компетентності організації, створюючи нові ділові моделі є ключовою вимогою, їй часто чинять опір, тому що вона загрожує поточній діловій моделі. Проте, страх перед цим руйнуванням може примусити людей зосередитись вузько на поточній діловій моделі і ігнорувати появу нових способів створити вартість. Лідерство в цьому випадку є істотним для балансування поточної моделі з тим, що могло б бути як зовнішня загроза.

Але без лідерства, важко побудувати випадок цінності, яка відшкодує руйнування, дискомфорт і відволікання, що може викликати, нові ділові моделі, і навряд чи довгий час допускатимуться роботою і зовнішніми зацікавленими особами.

Дійсність полягає в тому, що багато організацій роблять неправильно як DuPont. Одна з основних її компетентностей безпека, яка повертається до її походження, як виробника пороху. З розуміння цього компанія створила бізнес ресурс безпеки, який працює з іншими компаніями, щоб допомогти їм поліпшити свій звіт безпеки. Тоді компанія заробляє частину заощаджень, поставлених клієнту.

Ці види підходів до комерціалізації основної компетентності через нові ділові моделі типово представляють сотні мільйонів цінності потоків доларів великим компаніям. Але як вони видаляють серцевину? Тільки якщо лідерство заохочує творчий роздум в периферії, і в деяких випадках добре зовні поточної моделі основного бізнесу, щоб перекласти основні компетентності компанії на нову цінність.

Це те, де лідерство повинно забезпечити ліцензію на організацію, що виглядає достатньо далеким зовні поточних ділових моделей, щоб тримати двері в майбутнє відкритими. Без цього видимого зобов'язання з боку лідерства нагороди, стимули, і можливості кар'єри які укріплять короткостроковий центр організації.

Вид інвестицій в новині, описаний тут, різний з інвестиціями в R&D. Мати R&D функцію важливо, але це не забезпечує те, що R&D зосереджена в вузький сегмент інновації, і певний продукт і рідко що виходить в нових ділових моделях. Як правило, це продукт об'єктивно відомий, що впливає на рішення відомих проблем. Це також строго заміряно на комерційній цінності його продукції. Багато новин ніколи не виходять зовні чотирьох стін організації. Це інновації, які відносяться до процесів, внутрішніх послуг, і підтримують функції, але вони можуть бути такими ж важливими як будь-який продукт. Навіть багато визначених для продукту новин можуть відбутися зовні як класика R&D врегулювання.

Швидкий випадок: Оракл

Від свого походження Оракл був в дуже прибутковому бізнесі, продажу ліцензії на використовування пакету програм. Вони представляють передбачені, потоки доходу для Оракла, проведеного і щирими цінами і увагою клієнтів і контрактів обслуговування, що продовжуються. Проте, тенденція того, що називають корисним або вимогам обчислення, загрожує цій діловій моделі, обіцяючи поставити програмне забезпечення, яке можна арендувати або придбати. Ділова модель могла бути легко помічена як загроза існуючої моделі ліцензії продажу програмного забезпечення не в Ораклі.

Ларрі Еллісон, голова Оракла і президент, переслідував вимогу на декількох фронтах, що вкладають капітал в тих, що мають відношення до третьої сторони постачальників і будують окрему одиницю в межах Оракла, щоб розвинутися на вимогу рішень для заяв Оракла. Мета в Ораклі, повинна помістити ставки зовні своєї існуючої ділової моделі, і полягає в тому, щоб розширити поняття того, як основна компетентність може бути повернена на новий основний бізнес.

Приведення до культури інновації

Як тільки ви встановили свою основну компетентність, ви повинні були досліджувати ділові моделі, які ви можете використовувати. Щоб створити баланс вартості від ядра, ви повинні запитати, чи підтримає культура організації інновацію.

Стало фешенебельним, говорити про культуру інновації. У величезній більшості випадків зустрічаємо культуру інновації як дещо, що було запрограмоване в ранню ДНК організації її засновником. Ці культури глибоко переміщаються і представляють систему основної цінності, яка має місце. Але що, якщо вашій компанії не достатньо повезло мати існуючу культуру інновації? Лідерство може створити і витримати культуру інновації, але це вимагає певних складових елементів.

П’ять елементів культури інновації

• Явна передача лідерства

• Певна область відповідальності

• Нагороди

• Причетність клієнта

• Моніторинг і навчання

Явно заряджене лідерство

По-перше, лідерство повинне явно зайнятися тим, що б робило інновацію пріоритетом. Оскільки вже сказано, це йде зовні в затвердженні норми цінностей. Інновація повинна підвищитися до вершини збору пріоритетів ключа прибутковості, задоволеності споживача, і інших ключових метрик, що збільшується для бізнесу. Вимоги подібні таким з якісного руху 1980-их, які проходили через промисловість. За якістю, щоб стати частиною культури організації це повинно було стати чимось, що було важливе по відношенню до успіху і тому мало невизначені розміри. Керівники притримувалися стандартів, які могли бути об'єктивно визначені.

Тоді як це, могло б здаватися, було б більш надійним зробити, метрики, такі як швидкість інновації, які можуть використовуватися, щоб визначити зміни в здатності організації створити матеріальну вартість від інновації.

Певна область відповідності

Ваша зона інновації повинна стати певною областю відповідальності в межах організації. Це означає принаймні одне, стати лідером вашої зони інновації. Це не людина, яка придумує ідеї, але люди, які комплектують - процес оцінки нових ідей, полегшують їх просування через організацію, і координують ресурси, щоб впровадити ідею в практику. Одна людина, можливо, не в змозі охопити всю, навіть помірно велику організацію. Це потребуєте одного пункту відповідальності. Не чекайте, що зона інновації працюватиме без цього.

Нагороди

Упевніться, що ваша система нагороди визнає підкорення нових ідей і цінностей, що виходять з ідей, які роблять це через зону інновації до практики або комерціалізації. Це визнання може прийняти багато форм, від грошово-кредитних нагород до простого визнання. Не припускайте, що нагороди завжди повинні залучати готівку, і не недооцінюють цінність визнання. Організації, такі як Інтел і Accenture прийняли програми, які визначають невелику кількість дуже інноваційних людей як "товариші". Досягнення такого звання і назви є престижним, і ніколи не будуть даровані без істотного особистого внеску. Проте, його цінність йде зовні пільг, що більш важливо, це твердження про те, як організація оцінює новаторів і поведінки, які вони підтримують. Це також ясний маяк тим в організації, хто прагне досягати подібного визнання. Інші організації проявляють більш безпосередньо фінансовий підхід, такий як охорона здоров'я партнерів, або повертає чверть відсотків всього прибутку творцю ідеї. Безвідносно підходу, який Ви тут проявляєте, переконайтеся, що були послідовними, прозорими, і щирими у визнанні внеску в інновацію.

Причетність клієнта

Культура інновації не може довгий час підтримуватися без прямої і частої причетності клієнтів в оцінці здатності вашої організації створити вартість через інновацію. Дуже багато компаній, які проводять багато часу і вкладають капітал в розуміння сприйняття їх інновації і намагаються просунути це в межах їх компанії, але ніколи не думали, щоб піти безпосередньо до клієнта і запитати, ми є інноваційними, і якщо це так, то чому це збільшує вартість для вас? Багато компаній не хочуть чути відповідь, щоб не підтримати, а змінити їх сприйняття. Люди, відповідальні за поставку обслуговування, були ображені. Щодня ми вводимо інновації, ми працюємо на того клієнта, була одна з обурених відповідей.

Без сумніву консультанти дійсно відчували, що вони вводили інновації. Але коли їх, запитати чи вони аналізували будь-яку з цих новин, відповідь була ми дуже зайняті, щоб це зробити. Ми повинні зосередитися на тому, щоб робити роботу.

Як щодо того, щоб періодично зустрітися з клієнтом, щоб говорити про недавні інновації і запитати про шляхи, в які нові ідеї могли бути включені поставлені послуги? Контракт не вимірює нас на новині. Ми виміряні на тому, як добре ми виконуємо і поставляємо те, чого контракт вимагає від нас.

Клієнт погодився, що надання послуг компанії було, і виділяються поставки справжньої інновації. Проте, коли запитати представників клієнта, якщо вони узяли на себе ініціативу, відповідь була знову передбачена. Це не частина нашого контракту, але ми тільки чекаємо, що б це зробити. Те ж саме в безлічі випадків, де інновація просто очікується, але ніколи не вимірюється, повідомляється, або навіть звертається безпосередньо як предмет доставки. Чи дійсно ми так боїмося оцінити інновацію, що ми не можемо використовувати у визначенні критеріїв для вимірювання?

Єдиний спосіб вирішити цей вид ситуації полягає в тому, щоб зайняти злагоджений шлях для вас і ваших клієнтів, щоб зміряти, зареєструвати, і оцінити інновацію. Незалежно від того, чи це промисловість, чи для корпоративних клієнтів, або бізнес до споживача, застосовується те ж саме. Немає ніякої можливості уникнути цього бо самі інноваційні компанії це ті які визнані їх клієнтами як саме інноваційні.

Моніторинг навчання

Нарешті, ніяка культура не може витримати себе непошкодженою без навчання нових членів її співтовариства. Організації повинні створити скоординований план щодо навчання інновації їх службовців і партнерів. Без загального словника, методів, інструментів, і метрик, інновація звучить нещиро. Культура інновації вимагає обслуговування. Ви повинні часто повторно відвідати це, щоб зрозуміти, як це працює і де це, можливо, що повинно бути вдосконалено. Ви повинні викладати новим службовцям кращі методи і яскраві приклади інновації у вашій організації і вашій промисловості. Інновація дещо, що краще всього вивчено через приклади і випадки, де це було вже зроблено. Це може означати процес внутрішньої або зовнішньої систематичної освіти на інноваціях для команди лідерства організації. Це може залучити періодичні внутрішні сесії, де службовці будуть навчені на методах інновації і інструментах. Корисні навіть формальні радіопередачі з поля новин, про інновації які вже зробили діловий вплив. Коротше кажучи, якщо ви не зробите частину інновації з інформації, що розповсюджується, в межах організації, то люди зможуть дуже легко проігнорувати її важливість і ту роль, яку вона грає.

Навіть зі всією цією підтримкою, культура інновації не може бути швидко створена. В кожному випадку, як це засвідчено безпосередньо, це був довгостроковий процес турботи і підтримки. Це також довго, щоб створити культуру інновації, як це робиться, щоб продемонструвати успіх через його заяву. Добрі новини це те, з досвіду, що, як тільки така культура висока, то не що інше як тільки прямий вплив може це змістити . Тому люди стають палкими прихильниками інновації цінності, індивідуально і разом з їх організаціями. Є деякі речі, що неймовірно уповноважують і задовольняють те, щоб бути частиною команди, яка може побудувати майбутнє. Небагато пропонують відчуття контролю над долею як здатність неодноразово ввести інновації з подарунка. Люди, які поглинають культуру інновації, змінюються, роблячи це надзвичайно важко, для них важко працювати де-небудь, де культура інновації не оцінена. Це не завжди добра річ для них, оскільки більше організацій все ще з цим бореться. Але це ясно дає їм точку відліку, яку вони візьмуть скрізь, куди вони йдуть, щоб вбудувати інновацію в організацію, де вони стають важливою частиною.

Але навіть в тих випадках, де лідери в змозі сприяти культурі інновації, інші перешкоди і виклики новині все ще застосовуються, особливо в успішних організаціях.

Просування, щоб зрівноважити зміцнення

Одне з більшості зрадницьких перешкод для будь-якої успішної організації те, що іменується як головний синдром. Як тільки промисловість добре встановлена, відношення розвивається, створюється ілюзія з способів, якими ми це робимо. Відповідно ступінь, до якого організація може створити вузькість зору в цих випадках, можливо оцінити дуже високо. Як відзначено, посадовці типово ігнорують і відхилюють нові можливості інновації, тому що вони відчувають себе нездатними терпіти відмову, неохоче прибрати ресурси з вже існуючих дій що приносять дохід. Вони стають стійкими перешкодами до загрози, коли нові ідеї можуть висловити до існуючих інвестицій в поточних підходах.

Посадовці будують величезні склади знань і модернізації, щоб передбачити поведінку ринку. Неминуче, це впливає на імпульс, який зменшує їх гнучкість, щоб змінитися і толерантно відмовити. Цей імпульс повністю зрозумілий і природний результат, враховуючи величезні інвестиції що посадовці роблять в технології, навиках, інфраструктурі товариства, постачальники, маркетинг, і незчисленне число інших компонентів інновації чи, бути продуктом, процесом, або обслуговуванням. Вони створюють додаток до своєї старої новини і формують дуже якісну модель навколо того як воно поводиться. У багатьох випадках вони можуть бачити траєкторію ринку, що входить в різне керівництво, але безпорадні, щоб слідувати за цим. Кожна інновація в решті решт одержує достатню швидкість, щоб запобігти установі нової траєкторії. Це те, коли посадовці стають майже нерухомою силою природи. Ось чому стає важливим лідерство. Єдиним шляхом, є імпульс через неймовірно сильне лідерство.

В решті решт, що було, як тільки інновація закінчується в кінцевому стані інвестицією, під час якої складність збільшується різко відносно до інших альтернатив. Це має сенс, аби більш ефективна інновація, краще відповідала поточному ринку, тоді буде віддана перевага, що наздоганяє старшу інновацію. Проте, це не легкий процес. На той час, коли інновація як цей пункт перетворюється на відповідальність, витрати на її перемикання також піднімаються, залишаючи набагато меншу гнучкість в обміні одного процесу для іншого. Це первинна причина, чому дуже багато новин закінчують тим, що вони використовувалися після того, як пережили свою цінність і корисність. Витрати, що іноді перемикаються, фактична заміна матеріальних частин, пристроїв, або продуктів. В інших випадках вони можуть просто залучити нові навички або перекваліфікацію. Результат від відносин між гнучкістю, складністю, і цінністю, ілюстровано нижче.

Оскільки інновація назріває і її складність, розмір, і збільшення області, роблять фінансові і інтелектуальні інвестиції в неї. Це збільшує вартість і збільшує знання, але також і зменшує гнучкість, щоб змінити інновацію.

Вершина інновації одна з найбільших загроз новині у встановленій промисловості. Ключ до визначення вершини інновації повинен шукати каталізатори, які представляють шляхи, якими поточна модель могла б бути радикально зруйнована силами, які ще не існували, коли це було створено.

Кишенькове радіо Sony було таким руйнуванням; його успіх стимулювали численні події, які змінили фундаментальну досяжність радіо, включаючи соціальну турботу громадян, які хотіли бути в змозі слухати надзвичайні радіопередачі і новини у разі, мініатюризації електроніки, перспектив в пластмасах, появі транзистора, і бурхливої промисловості музики. Аналогічно сталося, коли мікроавтобус поступав в продаж, подібні зміни відбувалися у виробництві. Азіатське змагання було полем вимог на менші автомобілі і вимог нових ідей. Автомобілебудівники; зростаючі витрати нерухомого майна орієнтувалися на передмістя, що народилися під час демографічного вибуху, які забезпечили вигоду в зручність мікроавтобуса. Між іншим, мікроавтобуси і, автобус Фольксвагена, виховували сім'ї. В обох випадках щось менше ніж всі ці чинники були недостатні, щоб гарантувати їх успіх.

Приведення до структури для інновації

В решті решт інновація досягне успіху тільки до ступеня, до якого лідерство може об'єднати інновацію в структуру організації. Але це найбільша проблема всіх лідерів великих організацій. Тоді як більш розподілені і менш ієрархічні структури мають тенденцію працювати краще всього для інновації в менших організаціях, цьому виду відповідає вільна форма структури, як джерело інновації, і її надзвичайно важко зберегти, оскільки організація росте.

Тоді як автономія розподіленої організації може дозволити індивідуально виправдовувати і поставляти нові ідеї на ринок, розподілена організація може також стояти на заваді для доброї комунікації, і розділення знання, яке повинне було ввести інновації.

Централізовані і децентралізовані інновації

Факт того, що навіть в розквіті ієрархічної бюрократії багато менеджерів, таких як Альфред Слоан, успішний президент General Motors з 1923 до 1946, гостро знали про переваги децентралізації і автономію. Слоан створив гібридний стиль управління децентралізацію з скоординованим контролем. Опис цієї моделі не втратив свою доцільність навіть проти сьогоднішнього фону невпевненості. Від децентралізації ми маємо початкову відповідальність, розвиток персоналу, рішення близьке до фактів гнучкості, необхідної для організації, щоб пристосуватися до нових умов.

Слова Слоана здаються дивно знайомими в контексті інновацій. Його модель управління представляла деякі з перших зусиль уповноважити ключових менеджерів і визнати, що потрібно швидко реагувати на стан ринку, що змінюється.

Але парадоксальні поняття децентралізації і координації не можна все ще легко застосувати або витримати. Як з багатьма компаніями з тих пір, баланс в General Motors переходив більше до координації і бюрократичного контролю. Це природний прогрес для будь-якої організації, яка росте і намагається підтримати вирівнювання. Це також причина, що інвестиції в новини так відчайдушно необхідні як противага до бюрократії, яка працює проти інновації.

Наприклад, озираючись назад на нездатність американської автомобільної промисловості, ввести інновації під час останньої частини двадцятого століття, ясно ця укорінена культура контролю складає GM, Форд, і украй повільну реакцію Крайслера на споживацькі смаки і сильне змагання, що змінюється, від іноземного автомобіля, особливо протягом кінця 1970-их. Іноземні виробники були набагато більш швидкими ніж їх американські копії, щоб відповісти на новий довід "проти" - вимог на менший і більше зберігаючий паливо транспортний засіб. Наступна непередбачена нафтова криза на Близькому Сході GM, бачив різке зниження продажів і прибутку, приводячи до скорочень у виробництві і широко поширених тимчасових звільненнях. У той час, у GM не було організаційної структури, яка збільшила її механізми зворотного зв'язку клієнта або просунула гнучкість і пристосовуваність здатність, ефективно створювати організацію, яка забарикадувала себе від змагання і ринку. В решті решт, це поклало фундацію для розвитку OnStar, який може бути однією з найістотніших новин в автомобільній промисловості

Щоб пом'якшити шкідливі дії типової бюрократії і підтримати спритність, необхідну для інновації, щоб процвітати, GM і господар інших корпоративних важковиків в тому ж самому човні розвивався новий, більше горизонтальний організаційний формат протягом 1970-их і 1980-их.

Все ж таки, найбільший страх багатьох компаній з децентралізованої організації був втратою координації і розчиненням послідовності організації. Децентралізація привела до хаосу і безладдя серед службовців? Які потрібні службовці в децентралізованій компанії, як ідентифікувати, хто є відповідним і відповідальним?

Матричні організації

Заміна матричними організаціями, які підкреслюють децентралізацію і більш обмежений контроль, було дійсно кроком в правильному напрямі в спробі сприяти культурі інновації. Просування місцевої автономії згладженої структури, яка повинна поліпшити здатність ввести інновації, створюючи живий відгук і прискорюючи важливі рішення, принаймні щодо багатошарової ієрархії. Але матричні засоби управління можуть задихатися і стають нав'язливими. Вони також відштовхують вимірювання роботи до більш гранульованого рівня, який залишає навіть менше контрольованого бюджету для інновації.

Два десятиріччя експериментування з матричною організацією створило довгу лінію відмов через багато галузей промисловості, і найбільш особливо на основі високих технологій, де компанії, такі як HP, IBM, і AT&T всі постраждали від втрат нескінченних зустрічей, мали намір скоординувати складність і хаос матриці. Як наслідок, здібність інновацій творчо відповідати на екологічний тиск, серйозно поставився під загрозу. Навіть Sony зіткнулася з цією проблемою; багато хто вважає, що остаточний крах Sony у війні з MP3 був викликаний її нездатністю скоординувати ресурси швидко і ефективно, щоб відповісти з такою швидкістю, як Apple.

Найуспішніші матричні організації роблять маленькі команди інструментами швидкого проекту. Ці команди формують основну одиницю інновації у всьому просторі організації, незалежно від того який їх розмір. Такий ключ повинен розвинути підхід команди з правильною комбінацією технології і культури і зробити команди дійсно частиною корпоративної тканини. Як не дивно, проте навіть кращі і найбільші матричні організації, здається, надихають і винагороджують обставини поведінки бюрократії. Іншими словами, ті, хто за швидкий прогрес, в цих організаціях, є також тими, хто ігнорує обмеження матриці і просто об'єднує, ресурси які повинні були зробити роботу. Це дійсно приводить до новини, але воно далеко не виправдовує побудову потенціалу організації для інновації. Багатомільярдна глобальна організація що мала чітку виконавчу ієрархію об'єдналася із заплутаністю матричного управління. Дві культури взаємодіяли як погодні фронти, що зіткнулися. Чистий результат полягав в тому, що ті службовці, які були в змозі узяти добру ідею і виростити це в новий бізнес успішно, повинні були мати неабияку кількість політичного здорового глузду і при нагоді напряму хитрувати в своїх зусиллях. Якщо вони мали успіх вони хвалилися і були дуже просунуті. Якщо вони потерпіли невдачу, вони були швидко викинуті.

Можна дивитися на це і сказати, добре, це повинно бути; тому що тільки сильний повинен вижити! Є правда в цьому, але що також створює цей вид відношення, культура страху серед багатьох службовців, які можуть мати блискучі ідеї, але є надзвичайно несхильними до ризиків і потребують роботи більше, ніж вони потребують в почестях. Дуже бійтеся падіння в пастку віри, що бюрократія добра, тому що це створює курс перешкод. На жаль, в досвіді ці перешкоди не відокремлюють добрих ідей від поганих; вони просто відділяють упертих прихильників ідеї від менш упертих. Кращі ідеї не завжди будуть з найпалкішими прихильниками.

Дійсні організації

Нова зміна в організаційній структурі рух до більшої кількості віртуальних організацій за допомогою Інтернету. Проте, майте на увазі, що одні тільки мережі не визначають стратегію організації або чому це повинно відповідати. Вони просто дають цьому можливість відповісти швидше. Замість того, щоб розрізняти організації як дійсні або не дійсні, краще думати з погляду дійсних відносин у відібраних областях, які звільняють організацію, щоб ввести інновації засновані на її основних компетентностях. Це зосереджується на ядрі організації за допомогою проведених на стороні відносин для неосновних функцій, часто далеко очищатиме шари впливу бюрократії так само як і ризику. Якщо ви зосередитесь на тому, що ви знаєте і докладаєте всі зусилля, ваша упевненість і широта в нововведенні тільки збільшуються.

Неправильне припущення того, що дійсна організація може, управляти постійною зміною. Для певних ключових новин упевненість щодо дійсного підходу могла бути фатальною помилкою. Наприклад, Генрі Чесборо, який пропонує термін відкрита інновація, називає їх автономними і системними інноваціями. Автономні інновації можуть бути розвинутими незалежно від інших новин, тоді як пільги системних новин можуть зрозуміти лише у сполученні із зв'язаними, додатковими інноваціями. Вигоди системних новин у тому, що вони мають тенденцію радикально змінюватися, і просуватися, у всі галузі промисловості.

Вільно подвійні організації

Кожна форма структури встановлена на місце, щоб протистояти ентропії, яка поволі демонтує організації, коли вони ростуть. Але що, якщо ентропія необхідна для інновації, щоб процвітати? Можливо це є тільки частково знижкою покриваючи організацію через періодичні переривання в бізнесі, що ми можемо безперервно будувати, підтримувати у формі, відповідній для нового ринку, економічних, і культурних проблем. Тоді як не можливо поруйнувати організацію, не створюючи серйозний брак вирівнювання, можливо створити механізм окремих ідей, які можуть бути підривними, щоб опікуватись тією ідеєю. Такий шлях дозволяє ідеї жити достатньо довго, щоб побудувати нову критичну масу успіху навкруги себе.

Це називають вільно-подвійною організацією, тому що нові ідеї можуть існувати в місцевих робочих групах або менших фірмах, у яких є деякий рівень автономії і широти в тому, як вони розвивають інновації. Ці підгрупи можуть також вивести інновації, тоді як вони наберуть форму. Ця здатність поводитися з перериванням в нормальному ходу бізнесу є істотною вигодою для наявності зони інновації. Це створює захищене місце, яке дозволяє ідеям назріти, не демонтуючи всю організацію. Цей вид підходу не створює організаційні проблеми для даного випадку, Уоррен Бенніс назвав це створенням решета, що дійсно здатне захопити ідеї, які не могли б інакше вижити. Ці захоплені ідеї досліджуються і потім вільно розвиваються разом з організацією, поки вони не зможуть розвинутися. Модель нетипова у великих організаціях обслуговування, які працюють як товариства, де місцеві групи роблять інвестиції в новині, в місцевій меті, яка може пізніше перетворитися на процеси всього підприємства, послуги, або продукти.

Майте на увазі, що у вільно-подвійній організації ви все ще повинні створити механізми, якими можуть бути фінансовані нові ідеї. Це зажадає або централізовану функцію зони інновації як в RVL, і засоби визначення експлуатаційних якостей, заснованих на новині від місцевих груп.

Але вільно сполучений не означає невирівняний. Вільно-подвійна ідея може дотримуватися цінностей, компетентностей, і навіть політики її паритету. Ніяка організаційна структура не може досягти цього.

Службовці можуть використовувати соціальну мережу, яка подібна популярним суспільним сайтам, таким як MySpace і Facebook, щоб з'єднатися один з одним. Ці сіті відображають співтовариства і компетентності організації,. Наприклад, можливість наносити на карту потік електронної пошти до і від кожної людини у вашій організації. Це забезпечило б безпосереднє представлення "до хвилини" багатьох форм, які організація прийняла, без відношення, забезпечуючи тверду фундацію для сумісної інновації.

Як тільки ви ідентифікуєте ідеї, створюєте платформу для розділення і урочистої промови навкруги них, і в решті решт поставляєте їх на ринок або проводите їх в життя , ви все ще тільки почали задачу інновації. Пам'ятайте, інновація це процес, і те що залишається в зоні не закінчується.

Переслідування основної компетентності вимагає нестійкої рівноваги між ідентифікацією основної компетентності і заперечуванням діловим моделям, встановленим на місце, щоб витягнути цінність. Лідери щоб процвітати повинні покласти на це місце п'ять елементів культури інновації:

• Явно передав лідерство

• Певна область відповідальності

• Нагороди

• Причетність клієнта

• Моніторинг і навчання

На жаль, успіх створюють посадовці, які можуть легко розвинути вузькість зору як результат їх успіху. Цей імпульс може зробити нові ринки і можливості, що визначилися, майже неможливими. Лідерство повинне висунути організацію, продовжувати шукати тенденції зовні своєї моделі основного бізнесу.

Структура організації може перешкоджати або прискорити інновації. Тоді як більш розподілені і менш ієрархічні структури мають тенденцію працювати краще всього для інновації в менших організаціях. Потрібну структуру і форми надзвичайно важко зберегти, оскільки організація росте. Щоб протистояти цьому, організації можуть прийняти вільно сполучені структури, такі як знайдені в багатьох великих компаніях сфери обслуговування. Ця модель дозволяє організації діяти у відповідь до місцевих вимог так само як можливостям всього підприємства. Найбільша проблема в управлінні цим типом організації розвиває метод для того, щоб нанести на карту взаємодію між людьми і робочими групами, щоб полегшити створювати поперечні організаційні співтовариства, засновані на компетентностях і знанні, а не на організаційній структурі

Ми можемо багато чому навчитися, ідентифікуючи першопричину проблем Xerox з PARC,. Деякі спостерігачі приписують проблеми Xerox невігластву управління, нормуванню або внутрішньому політиканству. Розуміння ситуації PARC більш глибоко може висвітлити різні способи управління діями для просування нововведення. Відомий приклад як технології PARC зустрічають венчурний капітал Силіконової Долини. Венчурний капітал був надомною промисловістю протягом 1970-их, але він став значною силою до середини 1980-их в Силіконовій Долині. Ця сила не була просто іншим джерелом грошей для променаду ідеї. Скоріше це був новий процес для того, щоб створити нові компанії, щоб впроваджувати, комерціалізувати нові відкриття. Цей процес різко контрастує зі способом, яким Xerox і більшість інших великих компаній внутрішньо оцінили їх науково-дослідні роботи.

Минулий успіх закритої парадигми нововведення складає свою постійність перед обличчям мінливого пейзажу знання. Це такий підхід, який зосереджений усередині компанії, що, добре відповідає стану навколишнього середовища знання початку двадцятого століття. Однак, ця парадигма має все більші і більші розбіжності з фундаментальними знаннями на початку двадцять першого сторіччя.

Як отримати доступ до корисного знання можна розглянути як експеримент думки. Припустімо, що ви керуєте успішною, зростаючою компанією на початку двадцятого століття. Ваші продукти мають гарний збут, і ви стали просунутим у галузі вашої промисловості. Розуміючи, що ця щаслива ситуація не буде тривати завжди ви вирішуєте, що кращий спосіб гарантувати продовжене лідерство в промисловості полягає в тому, щоб створювати нові та вдосконалені продукти. Який найкращий спосіб для вас організувати створення цих нових продуктів і послуг? Де корисне знання, якого ви потребуєте, і як ви можете включити його в свій бізнес? Ви могли б почати, оцінювати, що існують знання для вашої промисловості поза вашої власної фірми це зовнішнє наукове знання. Тоді варто відмітити зміни в пейзажі знання. На відміну від централізованої системи вищої освіти в європейських країнах, американська система була надзвичайно децентралізована, навіть серед громадських університетів.

Вони були дуже швидкі, щоб стрімко охопити технічні дисципліни. Пейзаж знання у закритому нововведенні подає цінність отриману від цих ідей.

Компанія А

Потік

Ринок

Компанія Б

Потік

Ринок

Цей потік дозволить компанії повторно вкладати капітал у подальше дослідження, яке в свою чергу призведе до створення майбутніх вигідних продуктів. Таким чином, компанія R & D буде системою яка життєздатна протягом довгого часу.

Мета наукових досліджень створює бюджетне, роз'єднання між двома центрами. Центр вартості дослідження хоче просувати переміщення ресурсів в нову ідею, тоді як розвиток центру одержання вигоди хоче отримати більше роботи, потрібної на поточному розвитку ідеї дослідження перед прийомом в її подальше фінансування.

Організація дослідження. Організація розвитку • Центр вартості • Центр прибутку • Відкриття: Чому? • Виконання: Як? • Важко передбачити • Враження від мети • Важко намітити • Списки хіта • Створити можливості • Мінімізувати ризик • Визначте проблеми. • Вирішіть проблеми в межах обмеження

Багато компаній закінчували тим, що керували цим, роз'єднанням, створивши буфер, який відокремив два процеси, його розвитку. Проекти знаходились в буфері, і чекали на полиці, щоб організації використовували їх. Багато організацій потім знайшли, що накопичили цим способом на полиці численні відкриття та дослідження.

Це характеризувало систему нововведення багатьох провідних американських компаній під час повоєнного часу. Великі компанії завжди вкладали капітал у великі центральні лабораторії.

У багатьох інших галузях промисловості така логіка, що лежить в основі закритої парадигми нововведення, стала гальмом і істотно застаріла. Кілька наступних випробувань спричинили роз’їдання або ерозію і зруйнували цю парадигму.

Фактор ерозії 1:

Подальше збільшення придатності і рухливості кваліфікованих робітників

Одним фактором ерозії, який привів до занепаду закритої парадигми нововведення, є збільшення придатності і рухливості кваліфікованих робітників і розширення вищої освіти. Постачання добрих учнів, добре обізнаних людей розширилося надзвичайно під час повоєнного періоду.

Фактор ерозії 2: Ринок венчурного капіталу

Здібності компаній залучати інший талановитий штат на нове підприємство також послабило нестачу адекватного капіталу. Виправданий ризик залишення добре використаної для своєї вигоди невідомої компанії.

Повні інвестиції в американському венчурному капіталі з 1980-2001 швидко зростають від 10 000 до 90 000 тис. на рік.

90 000

80 000

70 000

60 000

50 000

40 000

30 000

20 000

10 000

Фактор ерозії 3: Зовнішні варіанти для зарезервованих ідей.

Більш ранні напружені відносини між стимулами дослідної групи і груп розвитку які давали початок резервування ідей. Оскільки життєві цикли продукту скорочуються і оскільки зовнішні варіанти ростуть, це стає все більш і більш важливим для компаній, щоб збільшити швидкість метаболізму, з якою вони обробляють знання. Клієнти не будуть чекати.

Зовнішній вибір для зарезервованих ідей.

Фактор ерозії 4: Подальше збільшення здатності зовнішніх постачальників

Компанії більш широко шукають поле, щоб створити нові продукти та послуги в середині двадцятого століття знайшли, що навколишнє середовище відчуває нестачу в необхідному знанні, досвіді виробництва, і фінансах, щоб бути здатними партнерами у побудові матеріалів, компонентів, і систем потрібних ринку. Пропозиції цих постачальників мають тепер часто рівну або більшу якість до того, чого компанія може досягти внутрішньо.

Присутність придатних зовнішніх постачальників у різних областях загроза для великих компаній. У той же самий час, ці фактори ерозії всі разом створюють багатство можливих тем дослідження, доступних поза фірмою. Ці зовнішні результати можуть принести у фірму і перетворити на нові продукти та послуги. Те, що раніше було істотно закритим, внутрішнім повинно було створити ідеї, щоб використовувати їх, перетворилося у відкрите навколишнє середовище де фірма може створити ідеї для зовнішнього застосування і внутрішнього користування. Фірма також може отримати доступ до ідей з зовні так само як зсередини. Більш тонкий погляд, на ці фактори ерозії перебудували традиційний краєвид знання. Компанії несподівано можуть знайти життєво потрібне знання в клієнтах, постачальниках, університетах, національних лабораторіях, консорціумах, консультантах. Компанії повинні їх структурувати.

Якщо компанія не готова використовувати свої ідеї, вона може втратити потрібні ідеї віддавши їх зовнішнім організаціям.

Відкрита парадигма нововведення

Відкрите нововведення означає, що цінні ідеї можуть прибути з поза компанії і можуть також піти в ринок зсередини. Цей підхід поміщає зовнішні ідеї та зовнішні шляхи до ринку на тому ж самому важливому рівні і змінює існуючий краєвид знання.

Ілюстрація зображує краєвид знання, який випливає з внутрішніх і зовнішніх ідей з фірм A, і Б. Ідеї рясніють цим навколишнім середовищем, не тільки в межах кожної фірми, але також і поза фірмою. Ці ідеї доступні, щоб використовуватися, і часто люди, які створили їх, так само доступні для найму. Придатність і якість цих зовнішніх ідей змінюють логіку, яка призвела до формування централізованого R & D формату закритої парадигми нововведення.

Як отримати доступ до корисних знань: експеримент думки через сто років. Як створити механізм, щоб зробити корисним знання, продовжити просувати технології, які підтримують зростання бізнесу? Які є галузі науки, де є проривні технології, які ви плануєте використовувати?

Пейзаж знання у відкритій парадигмі нововведення

Пейзаж знання, в якому ви тепер дієте, має більший доступ в Інтернет з високими нормами передачі інформації, і може надати вам доступ до багатства знань, яке було набагато більш дорогим і віднімало раніше дуже багато часу.

Університети повні професорів з глибокими знаннями і відповідальною експертизою. Ще краще те, що ці професори оточені учнями, аспірантами. Також вже змінилися старі норми науки та інжинірингу.

Це багатство знання не обмежене лише головною жменькою університетів. Буквально безліч університетів має здатності до дослідження світового класу, принаймні в кількох галузях. У світі Інтернету провідні вчені з усього світу вносять нові папери в онлайн архіви , створюючи глобальне співтовариство вчених.

Кінець монополій знання

Підвищення переваги наукового дослідження в університеті і вільне розповсюдження цього дослідження означає, що монополія передового знання, яке побудовано централізованими R & D організаціями двадцятого століття, закінчилися. Інший приклад більшого розподілу знання в пейзажі знання зміна в розподілі доступних винагород.

Традиційна парадигма, з якою компанії мали звичай управляти індустріальними R & D, дійсно закінчена в більшості галузей промисловості. Але це не означає, що R & D безпосередньо стали застарілими. Те, чого ми потребуємо, є новою логікою нововведення, щоб замінити стару логіку більш раннього періоду. Компанії повинні структурувати себе, щоб підсилити цей розподілений краєвид передових знань, замість того, щоб ігнорувати це в напрямках власного дослідження. Компанії все більше і більше не можуть тримати на складі свої технології, чекаючи, поки їх власні фірми не будуть використовувати їх.

Нова логіка буде експлуатувати таке поширення знання, а не ігнорувати його. Нова логіка повертає старі припущення, ви робите гроші, посилюючи багаторазові шляхи до ринку для вашої технології. Замість того, щоб обмежити функцію дослідження виключно винаходом нового знання, хороша практика дослідження також включає виклик і інтегрує зовнішнє знання. Замість керівної інтелектуальної власності IP як способу виключити когось з використання вашої технології, ви керуєте IP, щоб просунути вашу власну ділову ідею.

Нова роль дослідження: позиція зв’язків поколінь знань Відкрите нововведення, змінює роль функції дослідження. Це розширює роль внутрішніх дослідників, щоб включати не тільки покоління знання, але також і посередництво знання.

Додаткова роль ідентифікації і виклику до зовнішнього передового краю знань, на додачу до виробництва внутрішнього знання, змінює шлях кар'єри дослідників всередині R & D фірм. Глибоко розуміючи заново цінну мережу, її корисність буде помножена коли пов'язана і грунтується на дослідженнях і досягнення інших. З цим відкритим підходом нововведення до дослідження знань менеджери повинні оцінити роботу дослідників по-різному. Менеджери можуть застосувати різні шляхи. Так наприклад Merck тепер поставив для своїх внутрішніх вчених нове завдання: створити дійсну лабораторію в їх області дослідження. Це означає, що вчені Merck не просто створюють чудову науку у своїй власній лабораторії; скоріше вони ідентифікують і будують зв'язки з чудовою наукою в інших лабораторіях, скрізь, де ці лабораторії можуть бути. У словах голови Merck до власних R & D, "Кожен керуючий проектом, повинен думати про себе як безпосередньо відповідального за всі відомі дослідження в цій області.

Нова перспектива венчурного капіталу

Венчурний капітал це дійсність, яка не буде зникати тому що дуже гнучка. Відкриті компанії нововведення визнають, що венчурний капітал фірм це фонди, які будуть сталою частиною нового пейзажу знань для інновацій. Компанії, спіймані конкурентами в закритій парадигмі нововведення, розглядають вкладників капіталу в ризиковані підприємства як піратів і паразитів.

Ті ж самі групи венчурного капіталу, які загрожують витягти провідних фахівців та технологію зсередини також, складають фронт нових організацій, які експериментують з новими комбінаціями технологій. Такі групи часто застосовують нові технологічні комбінації до виникаючих ринків.

Вони функціонують як ряд маленьких лабораторій, що можуть швидко вести технологічні стратегії і вказівки ринку великих фірм. Відкрите нововведення розцінює компанії як експериментальний зразок для потенційного ринку.

Відкрите нововведення фірм може фактично змінити їх власні стратегії і технології. Вони вчаться швидше і пристосовують свої власні стратегії більш швидко, в результаті співіснування з навколишнім середовищем. Звільнення цих груп означає втрату важливих можливостей обслуговування компаніями портфеля, які вони фінансують.

Відкрите нововведення і керівна інтелектуальна власність IP.

Багато компаній знижують ліцензування і їх патентний захист. Визнання, що IP це частина екології компанії стратегія, якою зазвичай керуються, щоб зберегти свободу проекту і внутрішнього штату компанії. Компанії відкритого нововведення розцінюють IP як невід'ємну частину стратегії і технології і наполягають на тому, щоб управляти цим на стратегічному рівні в межах компанії. Ці фірми визнають, що рідко компанія може виключно керувати важливою технологією протягом тривалого періоду.

У світі існують потужні сили, які швидко поширюють корисний передовий рубіж знання, і мислення до IP змін. Одне значення відкритого нововведення те, що компанії повинні збільшити швидкість метаболізму, за якою вони отримують доступ, перетравлюють, і використовують знання. Компанії не можуть розглядати своє знання як статичне, вони повинні розглядати його як істотно динамічне. Компанія не може інвентаризувати аванси технології , навіть протягом дня, коли вони ще можуть виявитися цінними. Компанії відкритих нововведень використовують ліцензування екстенсивно, щоб створити і розширити ринки для їх технології. І чим швидше технологія виходить з лабораторії, тим швидше дослідники вивчать нові способи застосувати, посилити, і об'єднувати ту передову технологію в нові пропозиції.

Внутрішнє змагання: збільшення метаболізму знання

Існує невідповідність між стимулами лабораторії, що працює як центр вартості, і стимулами розвитку групи, які працюють як центр фахівців. Компанії відкритих нововведень намагаються подолати цю невідповідність, забезпечуючи додаткові канали, щоб залучити нову інформацію для технології і дозволяючи вихідним знанням поширитися поза внутрішньої лабораторії.

Тільки, тому якщо ваша дослідницька група придумає кращу мишоловку, не означає, що ваша комерційна команда знайде найкращий спосіб продати таку мишоловку. Ваша комерційна команда може бути відвернута, продаючи більш ранній успіх нововведення, яке ви зробили, в той час як деяка інша організація може жадати експлуатувати ваше відкриття деяким новим і цікавим способом. Вони також знають, що їх внутрішній маркетинг і комерційна група можуть приділити більше уваги нововведенню і рушити швидше до прийняття нової технології, якщо зовнішня група вже починає мати успіх з такою технологією.

Врегулювання та просування архітектури з внутрішнім R & D

Відкрита парадигма нововведення не просто підхід, який покладається на вплив зовнішніх технологій на нововведення. Архітектура, та ієрархія зв'язків між несумірними функціями в межах системи, приєднується до технології і перетворюється в корисну систему. На кожній ранній стадії еволюції технології, є багато можливих способів, якими різні складові технології мають відношення один з одним. Чим більша кількість компонентів, тим більше число можливих взаємозв'язків. Використання, внутрішніх R & D, дозволяє фірмам створювати нову архітектуру, коли багато можливих зв'язків у межах системи не відомі.

  Взаємозалежна архітектура

Якщо у показаній спрощеній системі щось змінюється компоненти B і C також повинні змінитися. У реальних системах тисячі складових частин можлива інтеграція між компонентами в системі. Плануючи взаємодії і потім створюючи архітектуру, щоб зв'язати ці взаємодії з'являється необхідність рахуватися, про ті частини які сприяють боротьбі за переваги і контроль, або найкраще зроблені через внутрішні R & D процеси.

Гарна архітектура робить це так, коли вона резервує можливості фірми, щоб вирізати частину ланцюга для себе як вигоду від дослідження, що призвело до створення нової технології.

Модульна архітектура

Ілюстрація показує систему з компонентом взаємозалежності яка тепер добре зрозуміла. У цій системі компоненти A, B, або C можуть змінитися, не викликаючи зміни в інших компонентах. Фірми можуть тепер конкурувати, щоб зробити кращий компонент A, не маючи необхідність хвилюватися про потенційний вплив їх кращого продукту на інші частини системи. Цей модульний спосіб дозволяє компаніям зібрати систему більш легко. Відкрите нововведення досить зручне, щоб застосувати цей перехід до модульної архітектури.

Обробка архітектури для бізнесу

Обробка можливих зв'язків між технологіями в системі необхідна, щоб керувати величезною складністю сучасних продуктів і усувати вади. Ми досліджуємо ділову модель як конструкцію, що створює архітектуру для бізнесу через суміш внутрішніх і зовнішніх активних зв’язків. Оскільки ми будемо бачити дії зовнішніх фірм то це може допомогти створити значну цінність для фірм та клієнтів, в той час як власні дії фірми застосовані тільки для збереження частини цієї цінності для себе.

Ділова модель

З'єднання внутрішнього і зовнішнього нововведення

Функції ділової моделі наступні:

1. Ясно сформулювати судження про цінності, або вартість, яка створена для користувачів пропозицією, заснованою на технології.

2. Ідентифікувати сегмент ринку, тобто, потенційних користувачів, для яких така технологія корисна.

3. Визначити структуру ланцюжка цінності фірми, яка здатна заново створити і розподілити пропозицію, і визначити додаткові активи, які повинні підтримати становище фірми в цьому ланцюзі.

4. Визначити механізм, і оцінити структуру вартості і цільові межі виробництва пропозиції, враховуючи судження цінності і ланцюжок створення цінності.

5. Описати стан фірми в межах постачальників з'єднання структурної моделі бізнес-процесів і клієнтів, додаткових фірм і конкурентів.

6. Сформулювати конкурентоспроможну стратегію, відповідно до якої нововведення буде отримувати і тримати перевагу перед конкурентами.

Судження цінності

Процес починається з артикулювання судження цінності, прихованого в новій технології. Треба використовувати це як, наприклад, корисним способом думати про судження цінності з точки зору заздалегідь наміченого клієнта: Яку проблему клієнта ви вирішуєте? Яка велика проблема, є у клієнта?

Корисно розрізнити маленькі проблеми й більші через метафору про потреби які клієнти відчувають більш гостро.

В інших випадках навіть скромний прогрес технології може забезпечити сильне судження цінності.

Сегмент ринку

Звичайно, визначення судження цінності залежить від того на якому клієнті ви зосередилися, який є другою ознакою ділової моделі. Ділова модель повинна призначатися для групи клієнтів, або сегмента ринку, до кого буде звертатися судження і від кого заново будуть прийняті джерела. Клієнт може оцінити технологію згідно з її здатності зменшити вартість вирішення існуючої проблеми або її здатності створити нові можливості та рішення. До того ж, різні передбачувані клієнти можуть бажати різних прихованих ознак технології. Великі корпоративні клієнти Xerox не бачили багато цінності в маленьких копіювальних пристроях першого покоління Cenon, Ricoh, і інших японських фірм, хоча люди і малий бізнес бачили в цьому важливе значення.

Ланцюжок створення цінності

Тільки тепер ми готові до третьої ознаки, положення фірми в межах ланцюжка створення цінності, яка є ознакою, що більшість людей пов'язує з діловою моделлю. Знаючи намічений ринок, намічене судження цінності, і намічену специфікацію пропозиції, ви можете побудувати ланцюжок створення цінності, яка поставить ці елементи. Ланцюжок створення цінності повинен досягти цілей і створити вартість усюди по ланцюжку. Це повинно дозволити фірмам виправдати свою участь і стверджувати деяку достатню частину, яка має суттєве значення для ланцюга. Ланцюжок створення цінності координує багато дій. Цінність буде залежати від рівноваги сил між фірмою, і її клієнтами, її постачальниками, і її викликами. Інше дослідження показало, що вимога цінності також залежить від придатності додаткових товарів і послуг, які збільшують цінність власних пропозицій компанії. В межах фірм, з наявністю додаткових активів, таких як виробництво, розподіл, і марка це допомагає фірмам тримати частину цінності, яку вона створює.

Структура вартості і цільові краї

Тепер ми готові до визначення архітектури доходів - як клієнт заплатить, скільки зарядити, і як створена вартість буде розподілена між клієнтами фірми безпосередньо, і її постачальниками. Є багато варіантів, включаючи прямий продаж, оренду, рекламу, ліцензування, і навіть передачу продукту і продаж підтримки продажу і послуг. Компанія також може використовувати більше ніж один механізм оплати, як роблять газети, коли вони звинувачують читачів за зайві звернення і рекламодавців для розміщень оголошення.

Як тільки ви знаєте загальний зміст пропозиції та загальні контури ланцюжка створення цінності, ви тоді можете розвинутися до вірогідної структури вартості. Цей попередній сенс ціни і вартості призводить до цільових країв. Цільові краї забезпечують обґрунтування для реальних і фінансових активів, що вимагають зрозуміти судження цінності. Краї і активи разом встановлюють поріг для фінансового масштабування технології в життєздатний бізнес.

Показана, ділова модель служить проміжною конструкцією, яка пов'язує технічні та економічні області. Вона містить гарну ідею того, як удосконалення судження цінності можуть бути перетворені в більш високі ціни, великі частки на ринку, великі вигоди від реалізації економічної цінності, і технології яка залежить від ділової моделі.

Виміри технічної області. Виміри соціальної області.

Економічний Продукції • Цінність • Ціна • Прибуток • Інші заходи

Технічний Входи • здійснимість • Робота • Інші заходи

Ділова модель як когнітивна карта через краї області

Будівництво ділової моделі вимагає, щоб менеджери мали справу з сигналом складності і двозначності. Виникає необхідність впоратися з складними інформаційними потоками. Цей процес близько пов'язаний з іншим поняттям, домінуючою логікою фірми, а домінуюча логіка визначається як переважна мудрість у межах компанії про те, як світ працює і як фірма конкурує в цьому світі, щоб робити гроші і інтерпретувати нові дані.

Значення ділової моделі для відкритого нововведення

Відкритий підхід до нововведення, потребує змін в архітектурі, щоб можна було об'єднати внутрішню і зовнішню технологію в відсутніх частинах. Аналіз показує, що ця архітектура простирається далеко за традиційне технічне управління, щоб охопити маркетинг, продажі, підтримку, і навіть фінанси обраного сегмента. Клієнти і цінності пропозиції мають важливі наслідки для специфічних ознак за якими розвивається технологія. Ланцюжок створення цінності, яка побудована навколо пропозиції, визначає створену вартість і здатність фірм вимагати частини цієї цінності для себе. Структура краю яка тоді виникає кидає довгу тінь на майбутні ініціативи, які частково базуються на тому, чи можуть вони далі продовжити або суттєво збільшити інновації.

Виробництво двадцятого століття розповсюдило надійний механізм для того, щоб гарантувати якість, передбаченість, і надійність продуктів і послуг. В еру нових ідей, лампочок, автомобілів, процес того, щоб винаходити нові ідеї належав блискучому і творчому розуму, більшість якого населяла лабораторії, науково-дослідні центри, і академію. Все ж таки інновація більше не може бути зниженою до однієї ізольованої частини організації або ніякої групи людей. І це звичайно не може бути якісно підтримано ні в якій організації без певного контексту і процесу.

Що здається, дуже дивним це те, що творчий потенціал і інновація, необхідні для високої якості, і можуть бути знайдені в кожній частині організації. Фактично, вони повинні співіснувати, якщо організація або промисловість повинна процвітати і рости. Це - намір створення систематичного і гнучкого підходу, який називаний “Інноваціями 2.0.

Народження сучасної лабораторії інновації

Існують наявні труднощі, що пускають корені в структурі великого. Частіше всього інновація закінчується тим, що залучило високі заходи інтуїтивної прозорливості. Це принизливо, щоб думати, скільки сучасних відкриттів залучило негаразди каталізатора. Але оскільки Річард Карлтон колись оригінально і уїдливо помітив, “Ми зробили багато помилок. і ми були дуже удачливі час від часу. Деякі з наших продуктів такі речі, що ми ніби тільки що наткнулися на них. Але ви не можете спотикатися, якщо ви не знаходитеся в русі.”

Де інновація проживає?

Перебування в русі це надійна річ для багатьох компаній, щоб зробити, працюючу інновацію. Успіх зупиняє інновацію, провідні люди вважали, що компанія може бути поставлена під загрозу раптовим рухом. Коли виникає страх перед наборами спотикання, інновація стає областю невеликої групи, хто бачить її роботу як захист минулого, а не створення майбутнього. Вони захищають ідеї, які вже досягли успіху, і потіснилися для нових рівнів.

Чому, коли ви говорите про новину з більшістю людей, ви кінець кінцем дістанетеся до питання того, де інновація проживає в компанії. Інновація повинна трапитися і ми можемо захистити насущні інтереси компанії. В решті решт, у нас є місця, де наш бухгалтерський облік, контракти, продажі, маркетинг, технологія всі управляють; чому не інновація? Проста відповідь, яку має більшість людей, те, що інновація належить науковим дослідженням, або R&D функціям організації.

Це має прекрасний сенс у традиційному понятті того, як організація рухається і як інновація повинна бути зроблена. В R&D, працюють дуже розумні, дипломовані люди, які придумують прекрасні ідеї. Таким чином ми будуємо лабораторії і експериментальні установки, де ми можемо надати всім нашим розумним людям житло і де вони можуть працювати щасливо разом, і періодично полювати на ідеї. Сьогодні інновація часто надається у формі, яка обмежує її здатність виростити організацію, виконуючи її роботу тільки по деяким ознакам. Перінновація використовується, щоб бути тимчасовою лабораторією і слугує створенню компетентності всієї організації, від ученого до продавця. Реінновація є не чим іншим як створенням наново інновації як основна інтелектуальна дисципліна, яка перетинає всі межі, зроблені священними за минулі триста років промисловості.