4.2 Побудова процесу інновації

Дуже часто ми думаємо про новину як про момент наступного натхнення відповідно до винаходу; наприклад момент появи лампочки Едісона. Пишність таких моментів має тенденцію затьмарити тисячі часів пошуку. Інновація процес, а не випадок.

У власних ділових відносинах з великими організаціями видно знову і знову, що компанії, які розуміють інновацію правильно і витримують її, є тими, які можуть зробити інновації системними і систематичними. Вони думають про процес як про те, щоб бути інноваційним. Іншими словами, інновація це частина того, що вони роблять щодня, а не одного разу у десятиріччя, коли вимальовується криза. Маркетинг програм і сплесків зростання захопить центр уваги і примусить на це дивитися, неначебто ці компанії раптово натрапили на кращу річ починаючи внутрішньою слюсарною справою, коли фактично вони мають послідовне нововведення негласно багато років.

Навіть класичні споживацькі історії успіху, такі як падіння плейєра входять в цю категорію новин, які дають ілюзію винаходу. Sony була неймовірно прозора багато років, оскільки вона викотила безліч моделей технологій прогулянки для людини. Аналогічно, Google робив невеликою різницю в тому, яким був пошук в Інтернет; його технічні виноходи були старими десятиріччями , чому Google приголомшив посадовців своєю новою діловою бізнес моделлю продажу пошуку, як рекламного середовища. Це була реальна інновація Google. Все ж таки, не дивлячись на їх прозорість, ці компанії продовжують досліди і вводять інновації. Тому велика інновація результат тривалого процесу незліченних повторень, кожне з яких точно настроює інновацію до потреб ринку. Ці процеси реальні двигуни інновації, і вони твердо націлені копіювати будь-який єдиний продукт.

Більш до суті, ці популярні зображення інновації не винахідники в класичному значенні. Вони мають тенденцію бути другими або третіми двигунами, в кращому випадку Apple не винаходило ні MP3s, ні iPod, і Sony не винаходила транзисторний радіоприймач; в цьому відношенні, Microsoft не винаходила заснований на Windows інтерфейс, який популяризувався Apple декількома роками раніше і винайдений в ксероксі PARC, і при цьому не винаходила Інтернет браузер, який уведений Netscape. Інновації як і багато великих винаходів ніколи не виходять з фундаменту. Дуже багато перешкод стоять на шляху. Крім того, реальна інновація майже ніколи не продукт; це спосіб, яким вартість створена через нову бізнес модель що діє як вірус, видозмінюючись і сама себе транспортуючи.

Відхід від вбивць інновації

Вбивці інновації майже завжди маскуються як захисники організації, або більш відповідно - захисники минулого. Небагато людей намагаються убити інновацію напряму. Їх наміри завжди добрі: мінімізувати ризик, поставити передбачення, і задовольнити очікування аналітиків і ринку. У вбивць інновації завжди є велика армія благих намірів і корпоративних громадян позаду них, готових захистити їх сферу впливу і тримати інновацію в страху, щоб це не руйнувало існуючий стан.

Вбивці інновації

1. Віра в те, що інновація сама трапиться.

2. Повідомлення всім щоб думати зовні обмежень.

3. Накладення успіху інновації виключно на плечі технологів.

4. Створення курсу перешкоди для ідей.

5. Розгляд, "різний" і "новий", як гірший.

6. Передача добрих ідей юридичному і бухгалтерському відділам.

7. Бути дуже переляканим у відмові.

8. Нововведення лише, коли ви маєте потребу.

9. Відправка проблем до "новаторів".

10. Заохочення всіх знизити будь-кого і всі ідеї до підкорення.

Вбивця інновації 1: віра, що інновація сама трапиться.

Віра, що інновація сама трапиться, говорить про таке велике значення як віра, що сад виросте на вашому задньому дворі без будь-якого клопоту, прополювання, або поливу.

Увага до новини - вимога в сьогоднішньому світі. Навіть в галузях промисловості, з таким виробництвом, як пошук інновація це необхідність. Ви можете відчувати, що ви не можете дозволити собі узяти на себе великий ризик, але це не означає, що деякі на земній кулі вам не кинуть виклик. Як приклад того, що зупинка робить вас уразливими, тільки подумайте про американський автомобіль, тепер ви замкнуті в битві проти іноземних автомобілебудівників. Ви повинні лобіювати важливість інновації, і фінанси і власників, щоб підтримати її.

Вбивця інновації 2: Повідомлення всім «думати зовні обмежень».

Прекрасні ідеї - насіння інновації, але вони ще не інновація безпосередньо. Ідеї не в дефіциті. Проведіть годину на зустрічі з декількома розумними людьми, і ви закінчите з безліччю нових ідей. Тоді, що? Куди ті ідеї йдуть? Хто оцінює їх і контролює їх через наступні стадії?

Ідеї не інновація. Компанії, які розуміють інновації правильно, мають цілісне представлення інновації і створюють культуру, щоб гарантувати, що це процвітає. Вони будують, здійснюють, і повідомляють про процес, щоб підтримати інновацію, так, щоб всі знали, як воно працює і були в змозі брати участь. В кінці у вас повинен бути формалізований процес для того, щоб гарантувати, що ідеї підтримують.

Вбивця інновації 3: Накладення успіху інновації виключно на плечі технологів

Технологія повинна підтримати інновацію, а не привести її. Це тому, що інновація є першою проблемою корпоративної культури, щодо таких речей як нагороди, натхнення, і спонукання.

В будь-якій ситуації ви одержуєте дві дії - винахід і інновація, або фактичний процес нововведення. Існує жорсткий розділ між ними двома, і роль технології виникає після винаходу. Це повинно бути пов'язане із здійсненням технології, що тримає процес інновації напоготові. Наприклад, багато компаній віддають це поле продавцям, які пропонують технологію управління ідеєю.

Вбивця інновації 4: Створення курсу перешкоди для ідей

Якщо ви хочете гарантувати процес, який вбиває інноваційний дух, і сили людини, захищайте їх нові ідеї далеко від їх регулярних робочих місць. Не намагайтеся бути схожим на корпоративного радикала, принаймні ще й бюрократа. Візантійські процеси перешкоджають ентузіазму і участі. Ідеї потребують бути у безпечному місці, щоб набрати форму. Вони повинні бути захищеними достатньо довго, щоб бути оціненими і документованими. Зробити цей процес навіть віддалено важко, і люди тільки уникнуть цього, дозволяючи їх ідеями зволікати, а не піти в світ кожного разу, коли у них є ідея. Ви в решті решт приймете знущальну молитву озброєних сил: остання річ, яку ви хочете зробити, є добровільна згода.

Вбивця інновації 5: Розгляд «різний», і «новий» як «гірший»

Велике число дуже розумних людей, , говорить, що “Це – не той спосіб, яким ми робимо це тут!”, а єдиний найнеймовірніший аспект моєї роботи. Якщо що-небудь є безперечним в житті, то трапляється так, що кожна окрема ідея, яку ми тримаємо як безперечну, буде в решті решт обговорена і перевершена іншими. Тиск розповсюджує самі основні моральні істини і людські цінності, які всі ми розділяємо, ідеї призначаються, щоб бути спростованими і заміненими більш новими ідеями. Все ж таки страх перед "новим" завжди присутній. Коли в наступний раз ви хочете сказати, що це не той спосіб, яким ми робимо це тут, спробуйте, сказати ми вважаємо за краще дозволяти комусь ще робити це тим шляхом і досягати успіху в тому, щоб зрозуміти це так, щоб вони могли натомість прибрати наших клієнтів. Не звучить це як заспокоєння, чи не так?

Сьогоднішній світ вимагає, щоб компанії стали як Gillette, який не боїться власної молоді. Джіллетт інвестує величезні суми грошей в продукти, що розвиваються, щоб конкурувати з існуючими, із однієї простої причини: Якщо Джіллетт не введе інновації на його нагадуванні то хтось це зробить раніше.

Вбивця інновацій 6: Передача добрих ідей юридичному і бухгалтерським відділам

Ідеї крихкі, можуть бути легко зламані або роздавлені. На поверхні, повинна бути турбота про ці ідеї. Юридичний або бухгалтерський облік може мати сенс, оскільки деякі з найбільших проблем пов’язані із захистом нових ідей є законними і фінансовими.

Але вони за більшістю впливу на процес ідеї повинні бути лідерами інновації, і той акцент повинен прибути з вершини управління. Створіть підтримку і власність для інновації у вищих рядах управління.

Вбивця інновації 7: Бути дуже переляканим відмовою

Терпиме до відмови управління є важливим компонентом у створенні інноваційної культури. Хоча цього не досить щоб побудувати процес, що повторюється, і зменшити вартість відмови, практичний результат це те, що ринок є непостійним, і ви не можете передбачити все те, що трапиться.

Ось страшна правда: ви іноді потерпатимете невдачу. Як дитина вчиться, щоб поїхати на велосипеді, ви просто не можете просунутися вперед, не одержуючи декількох ударів. Ви знаходитеся у вигляді організації, яку може охопити інновація не дивлячись на це? Те, що не вдається, є просто досвідом вивчення і тому підтримкою для нового циклу інновації. Використовуйте соціологічні дослідження і іншу підтримку, щоб показати голосуючим проти, чому події вивчення досвіду це необхідність в сьогоднішньому корпоративному навколишньому середовищі.

Вбивця інновації 8: Нововведення тільки,коли ви маєте потребу

Це турбує, щоб ввести інновації на вимогу. Це, здається, стає меншим, зосереджується на певних проблемах, і забезпечує увагу і об'єднується, коли криза вимальовується. Крім того, це спосіб, яким більшість інновації, здається, відбувається. Але це схоже на спробу залишитися здоровим при очікуванні небезпечної для життя, за умови що може виникнути перед наданням уваги вашому здоров'ю. Криза звичайний чинник мотивації, але це також найдорожчий спосіб ввести інновації, з погляду витрат, ресурсів, і зображення.

На жаль, ми звикли до керованих кризою інновацій по кращій частині минулих двохсот років, оскільки індустріальна модель обрала глобальну форму в багатьох країнах. Щоб наблизитися до інвестицій в інновації, плануючи лише невеликі витрати інновації, треба укріпити процеси, які сприяють культурі і діловій моделі безперервного продовження інновації.

Вбивця інновацій 9: Передача цього до «новаторів»

У кожної організації є жменька людей, які вважаються, лідерами думки. Іноді вони лідери, в інші часи добре освічені штатні працівники, яким задають роботу з тим, щоб придумувати великі ідеї. У всіх цих випадках має велике значення те, що тільки вони можуть придумати великі ідеї. Може бути вірним, що вони найяскравіший розум організації, але ідеї можуть і повинні прибути в будь-кого в організації. Зосередження лише на "великих ідеях" або тільки "великому розумі" однаково небезпечне, оскільки це створює бар'єри для зростаючої інновації і заохочує ідеї ще десь знайти вихід. Можна звернутись про допомогу в інноваціях, але насамперед потрібно турбуватися про створення середовища постійної території зони інновації.

Вбивця інновації 10: Заохочення всіх кинути будь-кого і всі ідеї

Цей останній пункт може здивувати. Як пункт інновації і тема, заохочує підкорення ідеї? Можливо дуже важливим протестом: кожне зусилля по новині що підкоряється повинно бути оцінене, перевірене для практичності і придатності для організації. Деякі з найбільших відмов, які існують, залучають компанії, амбіція яких до вимог ідей далеко перевищили здатність оцінити їх. Дійсність полягає в тому, що, коли ви просите, щоб хтось представив ідею, ви повинні визнати це є щирою оцінкою, незалежно від того яка безглузда ідея може з'явитися. Організації роблять тут дві фатальні помилки.

По-перше, вони поміщають одну частково зайняту людину у вузький кінець дуже великої труби нових ідей. Це - установка для біди; будь-яка людина може не відставати від потоку, і не дуже легко підстрілити ідеї, які не передають деякий ненаписаний кодекс прийнятності. По-друге, ідеї лежать в невимовному складі без таксономії, щоб згрупувати їх, об'єднати їх. Ідеї потрібно розглядати з повагою. Незалежно від того, яке місце цих систем, , повинні бути межі для того, що складає підкорення ідеї. Наприклад, які основні цінності або перешкоди повинні бути щоб їх передати? У вас повинен бути прозорий процес для оцінки. Подолання десяти вбивць інновації може бути приборканням розвитку для багатьох організацій. Вбивці інновації швидко змінюються. Вони вимагають тривалого і системного підходу. Кращий спосіб почати урізувати їх полягає в тому, щоб розмістити команду, певна відповідальність якої полягає в тому, щоб пестити інновацію усюди по організації, встановлюючи зону інновації, де нові ідеї можуть пустити корені. Це є ключовим, тому що така команда не має або поглинає нові ідеї, але натомість підтримує і вирощує їх.

Побудова здатності інновації

Чудово, коли можна уникнути вбивць інновації, але як організація будує здатність до інновації? Існує шість ясних чинників такого успіху.

Шість чинників успіху інновації

• Спеціалізована функція

• Стимули для винахідників

• Внутрішній вихід

• Метрики

• Інтегрована інформація

• Лідерство

Спеціалізована функція. Успішна інновація починається зі встановлення спеціалізованої функції, щоб організувати процес народження, і виходу на ринок. Цій функції важливо мати навички багатьох елементів комерціалізації інновації або бути в змозі вирішити задачу і самостійно подолати всі її зв'язані ризики.

Стимули для винахідників. У винахідників повинні бути реальні стимули розділити їх ідеї з повною упевненістю, що ідеї розглядатимуть справедливо від поняття до комерціалізації. Коли ідеї представлені, до них потрібно віднестися серйозно і справедливо, оцінити безвідносно до їх джерела або ресурсів для завершення.

Внутрішній вихід. Організація повинна побудувати внутрішній вихід так, щоб власники нових ідей могли розділити цінності комерціалізації. Вихід повинен бути ясно роз'яснений і повинен залучити інвестиції експертизи в областях комерціалізації, де винахідники, слабкі, в правовому, діловому, відношенні будучи партнером, ліцензуючи, і фінансуючи функції.

Метрики. Метрики повинні бути встановлені так, щоб інновація могла бути продемонстрована всім зацікавленим особам, була оцінена, і здатна критикуватися ними.

Інтегрована інформація. Основні компетентності бізнесу повинні бути підтриманими інтегрованими інформаційними системами, які дозволяють поперечний організаційний обмін інформацією, тенденції, методи, і клієнтів.

Лідерство. Лідери організації повинні охопити поняття інновації по довгостроковому стратегічному терміну.

Основний принцип на роботі повинен підтримати основну компетентність організації. Основна компетентність партнерів це координація якісної охорони стану через мережу фахівців і постачальників. Похідна вигода збільшення інновації в решті решт повертається в ту основну компетентність. Ефективні процеси інновації повинні завжди працювати цим шляхом.

Вкладення в зону інновації

Інновація це завжди небезпечна думка. Неперевірені ідеї, руйнують і збільшують витрати без вигідного повернення. Багато організацій продовжують зустрічатися з інноваціям через інтуїтивну прозорливість і грубу силу. Навіть в галузях промисловості, рекламованих для їх здатності ввести інновації, такі як фармацевтичні препарати, процес змушений залучати величезні інвестиції до методу проб і помилок.

Витратам інновацій відповідають не тільки кошти, які інвестують нові ідеї, але також і у втраті добрих ідей завдяки зовнішнім виходам, конкурентам, і організаційним бар'єрам.

Організації засмічені прекрасними ідеями, які в'януть і вмирають перш, ніж вони коли-небудь будуть поряд з ринком. Інструменти повинні пояснити ці ідеї, їх розвиток від винаходу до інновації як відповідальність лідерства. Ці інструменти вимагають інвестицій промисловості, які можуть рідко виправдовуватися в межах дискретних керованих прибутком ділових одиниць. Вони вимагають власності і процесів, які є стратегічними з погляду інвестицій і повернення. Вони вимагають самостійності в оцінці нових ідей і в опікуванні ними до їх здійснення.

Ніколи не було великої компанії, яка одного разу не прокидалася, щоб виявитися переміщеною більш швидким конкурентом. Вартість того, щоб бути в цьому положенні і намагатися оправитися від цього вище ніж вартість розвитку нових ідей.

Особливо цікаво що життєвий цикл інновації, є шлях, яким вона часто відступає від своєї очікуваної траєкторії і розвивається в повністю нову думку про цінності. Справа йде так навіть для деяких з найрадикальніших новин. Треба виснажиться, оскільки інші купують це. Це схоже на рух до магазина і до вимог покупців. Вони були істотними елементами в покупці товарів за місцем проживання, але цінували тільки частини оригінальної моделі.

Великі організації вкладають капітал в процес інновації вище і зовні будь-якої специфічної інновації. Факт те, що і освіта і подолання досвіду як була зроблена робота стають проти нас коли справа доходить до прогнозу майбутнього потенціалу нової ідеї. Кожний діє як труба, що звужує наше поле зору настільки сильно, що навіть ми тільки бачимо те, що вже знаходиться позаду нас. Отримання видимості вимагає, щоб ми дивилися зовні того, що можливе до того, що неможливо. Ми послідовно недооцінюємо величину нових відкриттів, оскільки спокуса полягає в тому, щоб завжди зосереджуватись на перешкодах. Перефразовуючи Едісона, ми можемо скрізь знаходити десять тисяч причин, чому нова ідея не працюватиме.

Якщо неможливо передбачити повну вигоду інновації, то як ми виправдовуємо вкладення в це?. У випадку HSN "це" не продавало матеріал по телебаченню; там не було нічого нового. "Це" було досвідом співтовариства, і проблема полягала в тому, щоб створити випадок, полегшений навченим талантом і підтриманим здатністю швидко об'єднати слухачів в групу активних учасників.

Інновація вимагає відкритого організаційного розуму, який настільки не приєднаний до продукту, що він будує обороноздатність, щоб намітити нові ідеї. Цей вид відвертості починається з прикладу і зобов'язання лідерства бути інноваційним, а не орієнтованим на певний продукт. Тоді як продукти домінували над нашим поняттям інновації, вічна цінність була створена через нову ділову модель, яка в змозі повторно об'єднати існуючі ідеї і винаходи, щоб створити нову вартість.

Десять вбивць інновації стоять на шляху інновації в більшості організацій.