38. Диагностика организационной культуры.

Рассмотрение организации как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, места и значения, поведения и ценностей, привело к появлению понятия «организационная культура». Организационная культура – это «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами» [Килманн, Сакстон, Серпа, 1986].

Организационная культура – это то, что обычно отличает одну организацию от другой. Она ориентирует всех работников на то, что является ценным для организации, указывает на то, какое поведение считается допустимым. В настоящее время организационная культура воспринимается как мощный инструмент, позволяющий сориентировать все подразделения и отдельных субъектов на общие цели, мобилизовать активность и инициативность сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Она включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности и имеет свои особенности, зависящие от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке и т.д.

Организационная культура представляет собой приобретенные работниками смысловые системы. Приобретая индивидуальный опыт, работники формируют свои ценности, в которых отражаются их отношение к различным явлениям и которые определяют их поведение. Эти ценности редко полностью совпадают с декларируемыми организацией целями, а иногда работают против них. Организационная культура помогает в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации.

Значение организационной культуры для развития организации определяется тем, что:

-    во-первых, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, она участвует в формировании у сотрудников организационной идентичности, определяет внутригрупповое представление о компании. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности;

-    во-вторых, знание основ организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определить в них все наиболее важное и существенное;

-    в-третьих, внутриорганизационная культура стимулирует самосознание и высокую ответственность работников, выполняющих поставленные перед ними задачи.

Таким образом, благодаря организационной культуре, в организации разрабатывается общий язык и концептуальные категории, критерии получения, удержания и утраты власти, правила поведения, системы поощрений и наказаний. Организационная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации – основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, являются общими для всех. Однако, создавая преимущества, сильная орг.культура может выступать серьезным препятствием на пути организационных изменений.

Носителями организационной культуры являются люди, однако в организациях с устоявшейся орг.культурой она отделяется от людей, становясь атрибутом организации, ее частью, оказывая активное воздействие на работников, модифицируя их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Е. Шейн выделяет три уровня в структуре организационной культуры: поверхностный, внутренний и глубинный. Поверхностный уровень образуют: продукция/услуги, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение и т.д.

На внутреннем уровне рассматриваются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствие с тем, как эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

На глубинном уровне находятся базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации. Эти скрытые, принимаемые на веру предположения, направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие орг.культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру орг.культуры, выделяя следующие ее компоненты:

§  Мировоззрение – представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющиехарактер отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. значительные различия в мировоззрении сотрудников серьезно затрудняет их взаимодействие.

§  Организационные ценности – предметы и явления организационной жизни, важные и значимые для духовной жизни работников. Они выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности. Личностные ценности отражаются в виде ценностных ориентаций. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли серьезные кадровые изменения. В то же время возможна определенная смена ценностей.

§  Стили и ролевые модели поведения, характеризующие работников конкретной организации, специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, символы, обладающие смыслом именно для членов данной организации. Данный компонент орг.культуры успешно корректируется с помощью тренингов, мерами контроля (в случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с предыдущими компонентами.

§  Нормы – совокупность формальных и неформальных правил и требований, предъявляемых организацией своим сотрудникам.

§  Психологический климат в организации – преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера, определяющая отношение членов организации друг к другу и к труду.

Организационная культура оценивается в совокупности перечисленных элементов. Зачастую, стороннему наблюдателю трудно обнаружить некоторые ее компоненты; каждый новый сотрудник, приходя в организацию, проходит через процедуру организационной социализации, ходе которой он постигает все элементы, образующие орг.культуру.

Содержательными характеристиками организационной культуры, согласно концепции Ф, Харриса и Р. Моран, являются:

1.   Осознание себя и своего места в организации (сдержанность и сокрытие проблем – открытость и внешнее проявление переживаний; сотрудничество – индивидуализм).

2.   Коммуникационная система и язык общения (устная, письменная, невербальная коммуникация и т.д.).

3.   Внешний вид, одежда, внешнее представление себя на работе (наличие униформы, использование косметики, духов на рабочем месте и т.д.).

4.   Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (наличие буфета, столовой, участие организации в оплате питания сотрудников, продолжительность питания, организация совместного или раздельного питания людей с разным статусом и т.д.).

5.   Осознание времени, отношение к нему и его использованию (соблюдение или нарушение временных правил, параметров, отношение ко времени как ценному ресурсу или его пустая трата).

6.   Взаимоотношения между людьми (соблюдение формальных требований этикета, степень формализации отношений, влияние на межличностные отношения возрастных, гендерных, национальных, статусных и иных характеристик и особенностей).

7.   Ценности и нормы.

8.   Мировоззрение (отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, вера в справедливость, успех, свои силы).

9.   Развитие и самореализация работника (творческая обстановка или рутина, ограниченность человека или признание его потенциала, свободная или ограниченная циркуляция информации).

10.            Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности, ответственность по отношению к результатам труда или безразличие, связь между вкладом работника и его вознаграждением, планирование профессиональной карьеры работника в организации, отношение к своему рабочему месту).

Ф. Лютенс выделяет следующие характеристики организационной культуры:

1. Наблюдаемые регулярные формы поведения. Когда члены организации взаимодействуют друг с другом, они прибегают к общему языку, терминологии, а также ритуалам для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения.

2. Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе, во многих организациях они сводятся к формуле: «Не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало».

3. Доминирующие ценности. Ожидается, что основные ценности, которых придерживается организация, должны разделять и ее члены. Типичными примерами могут служить высокое качество продукции, редкие прогулы, а также высокая производительность.

4. Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения о том, как надлежит обращаться с сотрудниками и/или клиентами компании.

5. Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.

6. Организационный климат. Это общее ощущение, которые создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторонним лицам.

Важным является то, что содержание орг.культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как формируют профили определенных культур. Приоритетность тех или иных базовых характеристик является отличительной чертой различных орг.культур.

Несмотря на ряд разногласий по поводу концепции организационной культуры, большинство авторов признают значимость разделяемых членами организации норм и ценностей, которые руководят их поведением.

По мнению Р.Л. Кричевского, одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у организации своеобразного делового кредо.Деловое кредо организации есть концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемое и реализуемое высшим руководством и поддерживаемое работниками.

Сила организационной культуры определяется тремя элементами: глубиной, степенью, в какой ее разделяют члены организации, ясностью приоритетов. «Глубина» определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Ясность приоритетов помогает работникам выбрать верное поведение благодаря тому, что они твердо знают, какая ценность преобладает в ситуации ценностного конфликта. Таким образом, сильная организационная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты.

Среди методов, поддерживающих орг.культуру выделяют следующие:

-    декларируемые менеджментом лозунги (миссия, цели, правила и принципы организации);

-    ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными;

-    внешние символы (система поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений);

-    истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами;

-    объекты постоянного внимания менеджмента (задачи, функции, показатели и т.д.);

-    поведение высшего руководства в кризисных ситуациях;

-    кадровая политика организации (решения в области приема, продвижения, увольнения и т.д.).

Перечисленные факторы, поддерживающие орг.культуру демонстрируют важную роль в ее создании и развитии не только сотрудников, но и менеджмента организации, определяя ее как функцию целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

В организации могут существовать организационные контркультуры, которые, обычно, появляются тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, не обеспечивающих привычного или желаемого удовлетворения их потребностей. Разновидностями таких контркультур являются:

2)   прямая оппозиция ценностям доминирующей орг.культуры;

3)   оппозиция структуре власти в рамках доминирующей орг.культуры;

4)   оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Для диагностики поверхностных (внешних) элементов организационной культуры, в большинстве случаев  используют методы наблюдения, опроса/анкетирования. Для исследования более глубоких уровней (компонентов), помимо названных, используют:

1.   Методика диагностики организационной культуры OCAI (К. Камерон и Р. Куинн)

2.   Анкета по диагностике организационной культуры (Ч. Хэнди)

3.   Метод сравнения культур Г. Хофстеде и Д.Боллинже

4.   Методика «Изучение уровня организационной культуры» (И.Д. Ладанов)

5.   Шкала по измерению лояльного отношения сотрудника к организации (на основании шкалы Л. Терстоуна)

6.   Шкала Приверженности Организации OCS (А. Мейера и Н. Аллена)

7.   Тест «Формирование положительной групповой мотивации»

8.   Методика диагностики «Рейтинг ценностно - потребностных ориентаций персонала»

9.   Диагностика групповой мотивации (И. Д. Ладанов)

10.      Методика «ценностные ориентации» М. Рокича

11.                                                                          Методика диагностики степени удовлетворенности основных потребностей

12.      Оценка интегральной удовлетворенности трудом (А.В. Батаршев)

13.                                                                          Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О. Ф. Потемкиной

14.      Методика для определения социально-психологического климата в группе (Л. Н. Лутошкин)

15.      Экспресс-методика по изучению социально-психологического климата в коллективе О. С. Михалюка и А. Ю. Шалыто

16.      Методика оценки психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидлера

17.      Определение индекса групповой сплоченности Сищора

18.      Определение опосредованной групповой сплоченности (В. С. Ивашкин, В. В. Онуфриева)

19.      Определение ценностно-ориентационного единства группы (ЦОЕ) (В. С. Ивашкин, В. В. Онуфриева)

20.      Диагностика групповой мотивации (И. Д. Ладанов)

21.      Опросник «Якоря карьеры» Э. Шейна

22.      Методика исследования нормативных предпочтений в труде

23.      Методика измерения лояльного отношения сотрудника к организации (Л.Г. Почебут и О.Е. Королева)

24.      Диагностика организационной культуры И.С. Шаповаловой

25.      Методика Т. Дила и А. Кеннеди

26.      Методика ATAG