33. Диагностика системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.

Необходимость диагностики системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала продиктована потребностью в получении информации о ее недостатках, возможностях совершенствования и целостного формирования, начиная от выработки политики мотивации и стимулирования до определения форм и систем оплаты труда.

Технология диагностики системы мотивации и стимулирования труда персонала состоит из серии последовательных шагов:

1. Проведение мониторинга рынка труда и позиционирование организации на рынке труда.

2. Диагностика используемых в организации методов, форм и элементов мотивации и стимулирования.

3. Диагностика мотивации работников организации.

Первый шаг – проведение мониторинга рынка труда и позиционирование организации на рынке труда. Рынок труда отличается высокой подвижностью, поэтому современным организациям следует осуществлять его мониторинг с периодичностью один-два раза в год.

Основная задача мониторинга рынка труда – получить статистически достоверные данные о средней заработной плате специалистов по конкретным должностям, уровне и динамике оплаты труда, издержек работодателя на рабочую силу. Эти данные должны учитывать отраслевую и региональную специфику, материальные ожидания соискателей, размеры и структуру социальных пакетов, предлагаемых организациями-конкурентами. Кроме того результаты анализа помогают узнать, какие требования предъявляют работодатели к образованию, квалификации и опыту работы соискателей. Также результаты мониторинга позволяют определить, как отраслям и регионам отследить сезонность и динамику изменения спроса/предложения. Анализ рынка труда решает вопрос внешней сопоставимости аналогичных рабочих мест (должностей).

Рассмотрим этапы проведения мониторинга рынка труда.

Этап 1. Определение цели и задачи исследования. От цели и задачи зависят периодичности. Сроки выполнения работы, необходимый объем выборки, подбор источников и способов сбора информации, требования к степени достоверности результатов, стоимость исследования и т.д.

Этап 2. Определение объема и критериев формирования выборки. Анализ проводится по отдельным должностям или их группам. При формировании выборки рекомендуется пользоваться правилом: качество выборки важнее ее количества. Поэтому по возможности в список стоит включать не только данные открытых источников (Интернета и печатных СМИ), но и те сведения, которые дополнительно проверяют с помощью очного или телефонного общения, а также электронной почты.

Выбор источников информации определяется тем объемом и структурой данных, которые необходимо получить для полноценного и достоверного анализа.

Для небольших организаций для анализа состояния рынка труда, как правило, достаточно информации, полученной из государственных и общественных источников, сотрудников других организаций, газет и журналов, профессиональных ассоциаций. Для крупных организаций к приведенному списку добавляют также несколько (не менее двух) обзоров заработных плат, выполненных специализированными компаниями.

Критерии формирования выборки позволяют включить в нее только те организации, которые представляют непосредственный интерес для организации. Среди основных критериев:

- региональное размещение организаций;

- их отраслевая принадлежность;

- принадлежность капитала и стиль менеджмента (иностранная или российская компания);

- размеры организации (по объему оборота, численности персонала);

- квалификационные требования к работнику (опыт, образование, уровень владения иностранными языками и т.д.) и перечень профессиональных задач в описании должностей.

Этап 3. Сбор информации – самый сложный и трудоемкий этап. От него во многом зависит качество обзора заработных плат. Основные способы получения информации представлены на Рис.18.

Рис.18. Основные способы получения информации по рынку труда

Особое внимание необходимо уделять тому, какой вид дохода указан в объявлении (общий или только базовая часть – оклад). Особенно это актуально при анализе должностей с высокой долей переменной части в оплате труда (например, менеджеров по продажам). Как правило, в вакансиях, опубликованных в открытом доступе, указывается общий месячный доход без учета годового, ежеквартального и прочих бонусов.

Если в открытых источниках не указан точный размер заработной платы (часто встречается формулировка «оплата труда обсуждается с успешным кандидатом»), необходимо обзвонить работодателей в целях уточнения этой информации.

Этап 4. Обработка результатов согласно следующей технологии:

1. Формирование упорядоченного числового ряда. Для начала необходимо обработать числовую информацию. Если в описании указана «вилка» зарплат, для расчетов следует брать ее среднее значение ((нижнее значение +верхнее значение)/2).

Далее все числовые показатели необходимо распределить по возрастанию, от минимального к максимальному. Например, ряд может выглядеть следующим образом: 550 600 720 730 750.

2. Определение средней арифметической. Этот показатель рассчитывается как сумма всех имеющихся в выборке обработанных зарплатных значений, деленная на количество источников, предоставивших данные по конкретной позиции. Например, (550+600+720+730+750)/5=670.

3. Определение медианы. Медиана (Md) – это число, находящееся ровно в середине числового ряда. Середина числового ряда определяется как (n+1)/2, где n – количество значений в ряду. Например, в ряду 550 600 720 730 750 представлено пять значений. Следовательно, Md=(5+1)/2=3. Если числовой ряд имеет четное значение, то медиана определяется как среднее арифметическое соседних значений в середине.

4. Определение квартилей. Квартиль – это ¼ рассматриваемого ряда. Выделяют три квартиля. Для этого нужно разделить общее количество показателей на четыре части и отметить каждый квартиль. Нижний квартиль Q1 отделяет ¼ от начала ряда, верхний квартиль Q3 – ¾ ряда, средний квартиль Q2 совпадает с медианой (в числовом ряду с нечетным количеством значений он совпадает с нечетным числом).

5. Определение экстримов – крайних значений ряда – минимума и максимума.

Этап 5. Интерпретация результатов. Какие показатели использовать для анализа, зависит от цели исследования. Наиболее распространены такие показатели, как средняя арифметическая и медиана. Медиану можно рассматривать как более надежное значение, поскольку она уменьшает влияние крайних значений. Если эти два значения примерно одинаковы, значит, рассматриваемый ряд репрезентативен, то есть данные значения можно принимать в качестве средней заработной платы по данной должности. Если медиана немногим меньше средней арифметической, то это означает, что большинство представленных организаций (более 50%). Платят заработную плату ниже среднего значения, и наоборот. Если между медианой и средней арифметической есть значительные различия, это может означать, что при сборе информации были допущены неточности. Либо рассматриваемый ряд нерепрезентативен и, для того чтобы исправить ситуацию, следует убрать из числового ряда крайние значения.

Анализ квартилей предлагает получение более конкретной информации. Нижний квартиль свидетельствует о том, что 25% организаций выплачивают заработную плату ниже Q1. Верхний квартиль говорит о том, что 75% организаций выплачивают заработную плату ниже Q3, а 25% - выше этой отметки.

Первый квартиль помогает ответить на вопрос, какая оплата может быть установлена на испытательный срок, второй квартиль (он же медиана) – это средняя заработная плата на рынке труда, третий квартиль ориентирует работодателя на установление конкурентоспособной заработной платы для привлечения ценных работников.

Умение применять методики сбора, анализа и интерпретации данных помогает получить надежную информацию о рынке труда. Это позволяет руководству организации применять взвешенные управленческие решения по оплате труда, расставить приоритеты в кадровой политике и подготовить программу действий по формированию эффективной системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации.

На втором шаге мониторинга существующей в организации системы мотивации и стимулирования труда персонала диагностируют используемые в организации методы, формы и элементы мотивации и стимулирования в целях определения действенности и эффективности системы.

В результате диагностики необходимо оценить, какие элементы системы мотивации и стимулирования существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают. Кроме того, необходимо установить взаимосвязь между всеми элементами системы.

Анализ состояния системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации необходимо проводить в разрезе следующих групп показателей (Таблица 13).

Таблица 13

Показатели состояния системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации

Группапоказателей	Показатель
1. Связь со стратегией организации	1.1. Стратегия, цель и политика по управлению персоналом, ее связь со стратегией организации
	1.2. Стратегия, цель и политика в области мотивации и стимулирования, ее связь со стратегией по управлению персоналом
	1.3. Формализованная и регламентированная система мотивации и стимулирования, пакет утвержденных нормативных документов
	1.4. Утвержденный бюджет на персонал и бюджет средств на оплату труда
	1.5. Регулярное проведение анализа расходов наперсонал
2. Состояние системы оплаты труда	2.1. Регламентированные и утвержденные принципы и механизм формирования системы окладов (тарифной системы)
	2.2. Регламентированные и утвержденные принципы и процедура назначения и изменения грейда, должности, окладов.
	2.3. Формализованные рычаги регулирования уровня оплаты труда (в целом по предприятию и по отдельным профессиям) с учетом конкурентоспособности и состояния спроса на рынке труда
	2.4. Связь оплаты труда с результатами оценки сотрудников
	2.5. Качественное состояние системы надбавок и льгот
	2.6. Соотношение между различными частями оплаты труда
	2.7. Качество основных нормативных документов по оплате труда
3. Состояние премиальной системы	3.1. Механизм формирования фонда премирования
	3.2. Четкая и ясная для сотрудников система оценки результатов труда, служащая базой для начисления переменной части заработной платы
	3.3. Необходимое разнообразие видов премирования
	3.4. Дифференциация премирования по категориям, структура премирования по видам премий и частоте выплат
	3.5. Категории сотрудников, подлежащих премированию
	3.6. Объективные и формализованные критерии переменной части оплаты труда (цели, ключевые показатели эффективности деятельности, квоты и пр.) по категориям сотрудников
	3.7. Оценочный лист сотрудника
	3.8. Шкала премирования
	3.9. Частота выплат премий
	3.10. Основные нормативные документы по системе премирования
4. Состояние системы льгот и компенсаций (социального пакета)	4.1. Степень дифференциации действующих льгот и компенсаций по категориям персонала
	4.2. Степень дифференциации системы дополнительных льгот в зависимости от целей: - поощрение длительной работы в компании; - привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников; - стимулирование производительности труда; - улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников; - создание благоприятного мнения о компании
	4.3. Формализованные и регламентированные принципы построения системы дополнительных льгот: - всем сотрудникам; - в зависимости от результатов аттестации; - в зависимости от срока работы в компании; - после успешно пройденного испытательного срока; - зависимости от разряда (грейда) должности; - в зависимости от квалификации сотрудника; - фиксированная или гибкая система льгот
	4.4. Разнообразие социального пакета, включение в него таких льгот, как: - медицинская и другая страховка; - оплата питания и проезда до места работы; - оплата членства в спортивных клубах; - оплата отдыха; - оплата жилья; - оплата обучения; - мобильные средства связи; - автомобиль с персональным водителем – для руководителей; - кредитование сотрудников, предоставление денежных ссуд
5. Система нематериального стимулирования	5.1. Программа признания заслуг сотрудников
	5.2. Структура системы нематериального стимулирования по категориям
	5.3. Принципы формирования системы нематериального стимулирования
	5.4. Программа обучения в качестве льгот и нематериальной мотивации
	5.5. Системы управления карьерой сотрудника
	5.6. Использование системы оценки персонала
	5.7. Оценка корпоративной культуры, ее норм и ценностей с точки зрения мотивации и оплаты труда персонала
	5.8. Нормативные документы по нематериальному стимулированию

На третьем шаге этапа мониторинга системы мотивации и стимулирования труда проводится диагностика мотивации работников организации в целях исследования мотивационной структуры и удовлетворенности персонала, выявления степени готовности организации и ее сотрудников к изменениям.

Основными методиками для изучения мотивации работников организации являются: