Заключение

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Успех деятельности компании требует использования стратегического подхода к расстановке приоритетов, выстраиванию и поддержанию на должном уровне управления хозяйственной деятельностью. На деятельность современной организации непосредственное влияние оказывают ситуационные факторы, к которым следует отнести: состояние внешней среды, стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей, технологию организации производственной деятельности (подразделений или отдельных специалистов), поведение работников. Указанные факторы могут как в отдельности, так и в совокупности оказывать непосредственное влияние на управленческие решения по разработке стратегии организации.

Организационная структура управления ТСК построена в соответствии с операционной деятельностью компании, заключающейся в оказании услуг в области СМР, ремонта, отделки и благоустройства территорий. В условиях действия негативных макроэкономических факторов в 2014-2016 гг. компания смогла преодолеть кризисные явления, сохранить бизнес и реализовать новое направление развития в области производства и установки МАФ. Вместе с тем, проведенный анализ показал, что в 2016 году основные направления деятельности компании подверглись серьезным изменениям – основную долю в выручке стали приносить специальные и девелоперские проекты (вместо госзаказа и проектов для частных клиентов), а наиболее динамичным и рентабельным направлением стало производство и установка МАФ.

На сегодняшний день ТСК использует стратегию усиления позиции на рынке, которая заключается в поиске путей расширения направлений деятельности и реализуемых проектов в области строительства, ремонта и благоустройства.

Вместе с тем, анализ продуктово-рыночных комбинаций в 4-ом квартале 2016 года и в 1-ом квартале 2017 года показал, что на конец 2016 года – начало 2017 года сформировалось новое направление в деятельности компании – производство и установка МАФ, которое показало значительную динамику роста и самую высокую рентабельность среди всех направлений бизнеса. Кроме этого в структуре выручки компании основную долю стали занимать специальные проекты (например, новогодние и праздничные украшения, иллюминация на корпоративные праздники и т.п.).

На необходимость дифференциации на наиболее рентабельных и пользующихся спросом услуг указывает и анализ внешней среды, а также тенденций развития рынка г. Москвы и Московской области. В этой ситуации компании необходимо изменение стратегии удержания рыночной позиции с осуществлением различных направлений деятельности на стратегию центрированной диверсификации.

Для поступательного развития ТСК в соответствии с результатами проведенных PEST-анализа, отраслевого анализа, оценкой по 5-ти силам Портера, SNW-анализом и SWOT-анализом предлагается использовать стратегию центрированной диверсификации, когда деятельность компании сосредотачивается на наиболее динамичном и рентабельном новом направлении бизнеса - производстве и установке МАФ, реализации спецпроектов. В этом случае существующие направления производства (для ТСК это госзаказ, девелоперские проекты, строительные проекты для частных лиц) остается в центре бизнеса, а новые направления (производство и установка МАФ, реализация спецпроектов) основываются на имеющихся возможностях, которые сосредоточены в уже освоенном рынке, используемой технологии и в других сильных сторонах функционирования компании.

Для реализации данной стратегии необходимо проведение организационных изменений – введение должностей Директора по развитию и Директора по логистике. В работе определены основные подходы к реализации проекта организационных изменений.