Глава 3. Разработка и анлиз подхода к стратегическому развитию ооо «тск»

Для оценки стратегических возможностей ТСК и разработки стратегических подходов в развитии компании на 2018-2020 гг. необходимо провести анализ внешних и внутренних условий функционирования компании на рынке.

Для определения возможных путей стратегического развития ТСК составим SWOT-матрицу деятельности предприятия на основе полученных результатов PEST-анализа, отраслевого анализа (см. 2 главу данного исследования), анализа 5 сил Портера, а также SNW-анализа.

PEST-анализ используется для выяснения текущего статуса или положения организации во взаимоотношениях с внешней средой и ее роли в этой среде. Результаты PEST-анализа применяются в качестве основы для стратегического планирования.  PEST-анализ охватывает политические, экономические, социальные, технологические, правовые и экологические факторы. 

PEST-анализ является комплексным инструментом оценки внешних влияний предпринимательской среды на субъект предпринимательства по схеме «фактор→предприятие».

Концептуально цель PEST-анализа - ответить на три основных вопроса:

1. Какие внешние факторы имеют существенное влияние?

2. Какими могут быть проявления влияния внешних факторов?

2. Какие из них в ближайшем будущем станут наиболее существенными?

В табл. 3.1 представлен PEST-анализ деятельности ТСК. Влияние каждого фактора оценим по 10-балльной шкале, где 1 – наименьшее значение, 10 – наибольшее.

Для оценки конкурентных факторов используем 5-факторную модель М. Портера. Согласно концепции М. Портера состояние конкуренции и потенциальная прибыльность предприятия или отрасли зависят от влияния основных конкурентных сил.

Таблица 3.1 – PEST-анализ деятельности ТСК

Политические факторы	Влияние экономики
Текущее законодательство на рынке (10) Будущие изменения в законодательстве (9) Европейское/международное законодательство (10) Регулирующие органы и нормы (10) Правительственная политика, ее изменение (9) Государственное регулирование конкуренции (10) Торговая политика (10) Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции (9) Выборы на всех уровнях власти (7) Финансирование, гранты и инициативы (7) Группы лоббирования/давления рынка (9) Международные группы давления (9) Экологические проблемы (8) Прочее влияние государства в отрасли (6)	Экономическая ситуация и тенденции (10) Динамика ставки рефинансирования (9) Уровень инфляции (10) Инвестиционный климат в отрасли (8) Зарубежные экономические системы и тенденции (9) Общие проблемы налогообложения (9) Налогообложение, определенное для продукта / услуг (10) Сезонность / влияние погоды (8) Рынок и торговые циклы (8) Платежеспособный спрос на услугу (9) Специфика оказания услуг (9) Потребности конечного пользователя (аудитории) (10) Обменные курсы валют (8) Основные внешние издержки (8) Энергоносители (8) Транспорт (8) Коммуникации при ведении бизнеса (9)
Социокультурные тенденции	Технологические инновации
Демография (8) Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы (8) Структура доходов и расходов населения (9) Базовые ценности (9) Тенденции образа жизни (10) Бренд, репутация компании, имидж (10) Модели поведения потребителей (9) Мода и образцы для подражания (9) Главные события и факторы влияния (8) Мнения и отношение потребителей (10) Потребительские предпочтения (9) Этнические / религиозные факторы (7) Реклама и связи с общественностью (10)	Развитие конкурентных технологий производства (10) Финансирование исследований и разработок (9) Связанные / зависимые технологии (8) Замещающие технологии / решения (8) Зрелость технологий (8) Изменение и адаптация новых технологий (9) Информация и коммуникации, влияние сети Интернет (8) Законодательство по технологиям (9) Потенциал инноваций (8) Доступ к технологиям, лицензирование, патенты (10) Проблемы интеллектуальной собственности (10)

Для оценки конкурентных факторов рынка используем качественную и количественную оценку. Анализ конкурентных факторов показывает следующее.

Фактор появления новых конкурентов в отрасли снижен. Это можно объяснить тем, что строительное производство требует больших финансовых вложений, а также его технологической сложностью. Вместе с тем, на сегодняшний день в отрасли присутствуют как крупные, так и небольшие строительные организации, число которых значительно. Фактор влияния поставщиков снижен, т.к. в условиях развитого рынка возможна организация операционной деятельности на основе материалов различных поставщиков и нет зависимости от единого поставщика. Власть потребителей на рынке достаточно сильная – потребитель ищет наиболее качественный вариант при невысокой цене. Появление новых товаров-заменителей возможно в связи с развитием инновационных технологий и тенденцией замены традиционных материалов продуктами химической промышленности и искусственными материалами.

Экспертная авторская оценка влияния отдельных конкурентных факторов на основе отраслевого анализа представлена в табл. 3.2.

Таблица 3.2 – Характеристика отдельных конкурентных факторов на рынке

Факторы	Минимальные характеристики	Шкала оценок, баллы (для каждого фактора отдельно)						Максимальные характеристики
		1	2	3	4	5
Темп роста рынка	отсутствует			+			высокий
Барьеры вступления на рынок	отсутствует				+		вступление невозможно
Уровень конкурентного соревнования	невысокий					+	высокий
Дифференциация товаров	монотовар				+		широкий ассортимент
Качественные требования к продукции	низкое				+		высокие
Влияние поставщиков	низкое		+				поставщик-монополист
Технологическая оснащенность	обычные технологии				+		высокие технологии
Уровень инноваций	отсутствует				+		частые инновации
Уровень менеджмента	низкий				+		современный менеджмент

При оценке факторов была использована 5-балльная шкала (1 – минимальное значение, 5 – максимальное значение). Исходя из представленных оценок, можно дать количественную экспертную оценку влиянию основных конкурентных факторов также по 5-балльной шкале (1 – минимальное значение, 5 – максимальное значение) (табл. 3.3).

Таблица 3.3 – Количественная экспертная оценка действия отдельных конкурентных факторов на рынке

Фактор	Оценка
Власть поставщиков	2
Власть потребителей	4
Новые конкуренты	2
Товары заменители	4

Для изучения факторов внутренней среды ТСК нами был проведен SNW-анализ (см. табл. 3.4).

Таблица 3.4 – SNW-анализ компании ТСК

Стратегические позиции и характеристики	Качественная оценка
	S	N	W
1. Общая (корпоративная) стратегия		+
2. Бизнес-стратегии по конкретным бизнесам	+
3. Организационная структура		+
4. Финансы как общее финансовое положение		+
5. Продукт как конкурентоспособность		+
6. Структура затрат			+
7. Экономическая деятельность		+
8. Инновационные технологии			+
9. Способность к реализации на рынке новых продуктов	+
10. Способность к лидерству		+
11. Уровень производства		+
12. Уровень маркетинга		+
13. Уровень менеджмента		+
14. Качество персонала	+
15. Репутация на рынке	+
16. Отношение с органами власти	+
17. Корпоративная культура		+
18. Стратегические альянсы			+

После получения результатов PEST-анализа, отраслевого анализа, анализа 5 сил Портера, а также SNW-анализа составим SWOT-матрицу деятельности предприятия на основе полученных результатов (см. табл. 3.5).

Таблица 3.5 – SWOT-матрица деятельности ТСК

	Возможности - дальнейшее продвижение на рынок г. Москвы и Московской области в выбранном сегменте, увеличение доли рынка - выход на рынок новых регионов России - расширение проектной деятельности в регионе за счет расширения взаимодействия с новыми партнерами - разработка новых товаров и услуг - развитие сервисной составляющей - стабильность законодательных подходов к ведению бизнеса	Угрозы - действия государства и региональных властей, оказывающие влияние на развитие рынка - насыщение рынка - возрастание конкуренции на рынке - снижение спроса и сбыта из-за экономических факторов - снижение цен на услуги
Сильные стороны - региональная известность - проектная структура - корпоративные финансы (использование для развития только собственных средств) - качественное производственное оборудование и технологии - высокое качество товаров и услуг - стабильность деятельности компании на рынке, положительный имидж в глазах потребителей и партнеров - пролонгированный спрос на недвижимость со стороны населения	Создание новых направлений деятельности (продуктов) Переподготовка инженерного состава Эффективное использование производственных площадей Использование строительного оборудования для реализации новых проектов Длительная отсрочка на поставку стройматериалов Многопрофильное использование рабочего персонала Управление качеством и сервисом	Страхование деятельности Заемное финансирование Оптимизация организационной структуры
Слабые стороны - сильная зависимость от экономическимх факторов;ичные группы потребителейх факторов - ограничение собственных средств для развития, финансирования инноваций, проведения широкомасштабной маркетинговой политики - сложность структуры управления	Сокращение издержек Совершенствование маркетинговой деятельности	Развитие наиболее прибыльных и перспективных направлений бизнеса

Исходя из проведенного SWOT-анализа, можно связать рекомендованные направления деятельности с возможной стратегией (см. табл. 3.6).

Таблица 3.6 – Стратегии, предпочтительные для ООО «ТСК»

Сочетание	Направления развития	Стратегия
Сильные стороны / Возможности	Создание новых направлений деятельности (продуктов)	Стратегия дифференциации
Сильные стороны / Угрозы	Страхование деятельности; Заемное финансирование; Оптимизация организационной структуры	Лидерство в издержках
Слабые стороны / Возможности	Сокращение издержек; Совершенствование маркетинговой деятельности	Ценовое лидерство
Слабые стороны / Угрозы	Развитие наиболее прибыльных и перспективных направлений бизнеса	Стратегия фокусирования (или узкой специализации)

Для определения направлений стратегического развития также рассмотрим матрицу Ансоффа и определим стратегии, подходящие для ТСК (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 – Стратегии развития (Матрица Ансоффа)

Исходя из ранее принятых решений по стратегическому планированию в краткосрочный период, ТСК использовала стратегию расширения присутствия на освоенных рынках. Для реализации этой стратегии компании было необходимо:

• развивать новые направления деятельности, отличающиеся высокой прибыльностью и рентабельностью;

• повысить эффективность маркетинговой и логистической деятельности;

• использовать ценовую конкуренцию.

На ряду с этим ТСК использовала стратегию усиления позиции на рынке, которая заключалась в поиске путей расширения направлений деятельности и реализуемых проектов в области строительства, ремонта и благоустройства.

Вместе с тем, анализ продуктово-рыночных комбинаций в 4-ом квартале 2016 года и в 1-ом квартале 2017 года (см. Приложения Г-Д) показывает, что на конец 2016 года – начало 2017 года сформировалось новое направление в деятельности компании – производство и установка МАФ, которое показало значительную динамику роста и самую высокую рентабельность среди всех направлений бизнеса. Кроме этого в структуре выручки компании основную долю (см. Приложение А) стали занимать специальные проекты (например, новогодние и праздничные украшения, иллюминационные конструкции, авторские архитектурные объекты т.п.). На необходимость дифференциации на наиболее рентабельных и пользующихся спросом услуг указывает и анализ внешней среды, а также тенденций развития рынка г. Москвы и Московской области. В этой ситуации компании необходимо изменение стратегии удержания рыночной позиции с осуществлением различных направлений деятельности на стратегию центрированной диверсификации.

Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. 

Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами, компания выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы. 

Стратегия концентрической (центрированной) диверсификации означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании.

Стратегия конгломеративной диверсификации подразумевает ведение 2-ух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации, компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. 

Для поступательного развития ТСК в соответствии с результатами проведенных PEST-анализа, отраслевого анализа, оценкой по 5-ти силам Портера, SNW-анализом и SWOT-анализом предлагается использовать стратегию центрированной диверсификации, когда деятельность компании сосредотачивается на наиболее динамичном и рентабельном новом направлении бизнеса - производстве и установке МАФ, реализации спецпроектов.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. В этом случае существующие направления производства (для ТСК это госзаказ, девелоперские проекты, строительные проекты для частных лиц) остается в центре бизнеса, а новые направления (производство и установка МАФ, реализация спецпроектов) основываются на имеющихся возможностях, которые сосредоточены в уже освоенном рынке, используемой технологии и в других сильных сторонах функционирования компании.

Таким образом, нами разработаны основные подходы к выбору стратегии развития ТСК на 2018-2020 гг. Однако, для успешной реализации выбранной стратегии необходимо определить какими методами, ресурсами и в какие сроки компания планирует достигнуть поставленных целей и задач. Необходимо «адаптировать» структуры управления, финансов, управления персоналом и мотивации, а также разработать систему контроля и оценки рисков компании. Для реализации стратегии центрированной диверсификации рассмотрим план проведения ряда организационных структурных мероприятий.