2.2 Анализ стратегического развития компании

Стратегия компании включает в себя ряд составляющих:

• миссию (как лозунговую, так расширенную и сокращенную);

• долгосрочные и краткосрочные цели;

• набор стратегий (базисная, развития, конкурентная (маркетинговая)).

Рассмотрим эти составляющие в деятельности ТСК.

Лозунговая миссия компании ТСК – «Наши технологии и возможности направлены на предоставление качественных услуг в области строительства, ремонта и благоустройства».

Расширенный вариант миссии ТСК выглядит следующим образом: «Мы работаем для того, чтобы помогать людям, предоставляя качественные услуги в области строительства, ремонта и благоустройства. При этом мы не только оказываем данные услуги, но и способствуем развитию нашей компании и ее сотрудников». Сокращенный вариант миссии ТСК выглядит следующим образом: «Мы делаем все возможное для того, чтобы оказывать качественные услуги в области строительства, ремонта и благоустройства».

Главная ценность деятельности ТСК заключается в оказании качественных услуг в области строительства, ремонта и благоустройства, содействии экономическому развитию региона и росту благосостояния членам общества.

ТСК предоставляет потребителям высококачественную продукцию и услуги в таком виде и объеме, которые соответствуют высоким профессиональным нормам и стандартам. В своей деятельности ТСК стремится к долгосрочному сотрудничеству с партнерами и потребителями на основе соблюдения деловой и корпоративной этики.

ТСК создает такие условия для своих сотрудников, которые побуждают их к более широкому раскрытию своих способностей, повышению знаний и улучшению умений. Компания стремится к обеспечению справедливого вознаграждения работников в зависимости от их личного вклада в результаты деятельности компании, созданию достойных условий труда и возможностей для профессионального роста и развития сотрудников, а также поддержанию благоприятной атмосферы в трудовом коллективе.

Компания использует в сотрудничестве такие критерии совместной работы, при которых партнеры всегда уверены в успешной деятельности и в благополучном будущем. Отношения ТСК с партнерами и потребителями строятся на принципах честности и профессиональной этики.

ТСК обязуется перед обществом направлять свою деятельность на осуществление проектов в области строительства, ремонта и благоустройства, всецело содействуя формированию стабильной и благоприятной экономической, социальной и экологической окружающей среды. Философия ТСК – понимание своей ответственности перед обществом и вклад в решение проблем, стоящих перед ним.

У ТСК хорошие перспективы и далеко идущие планы на будущее:

• увеличение объемов предоставления услуг и осуществляемых проектов;

• сокращение издержек и повышение эффективности труда;

• развитие персонала, обучение и продвижение молодых специалистов;

• расширение предложения за счет использования новых направлений деятельности;

• расширение доли рынка.

Основная цель реализации миссии компании: качественная реализация проектов в области строительства, ремонта и благоустройства, а также обеспечение справедливой оплаты труда сотрудников компании.

Основные стратегические цели ТСК заключаются в следующем:

• дальнейшее развитие бизнеса в г. Москве и Московской области;

• расширение рыночной доли;

• повышение экономических показателей;

• снижение рисков деятельности в изменчивой внешней среде;

• сохранение приемлемого уровня финансовой устойчивости и платежеспособности;

• дальнейшее продвижение услуг компании на рынке.

В ТСК стратегический план развития разрабатывается на период в 3 года.

В табл. 2.1 представлены долгосрочные цели ТСК в виде дерева целей. Компанией были определены основные направления для достижения долгосрочных целей на основе анализа внутренней среды организации, оценки ее ресурсного потенциала. В качестве базовой стратегии ТСК использует стратегию ограниченного роста, предполагающую удержание существующей рыночной доли и ее расширение при благоприятных условиях.

Таблица 2.1 – Долгосрочные цели ТСК в виде дерева целей на 2015-2017 гг.

Долгосрочные цели
Маркетинг	Финансы	Персонал
- увеличение рыночной доли в г. Москве и области за счет увеличения количества новых проектов и расширения направлений деятельности	- рост выручки и чистой прибыли	- расширение штата персонала
- эффективное продвижение новых услуг	-повышение рентабельности деятельности как в целом, так и по отдельным направлениям	- повышение квалификации и развитие сотрудников компании
- повышение эффективности маркетинговой деятельности	- поддержание требуемого уровня финансовой устойчивости и ликвидности	- совершенствование кадровой политики
- улучшение логистических и вспомогательных операций	- увеличение средней заработной платы сотрудников	- улучшение подходов к социальному обеспечению работников

Данная стратегия выглядела оптимальной в негативных макроэкономических условиях 2015 года при тенденциях сокращения рынка. При определении базовой стратегии руководство ТСК исходило из того, что компания обладает значительным опытом в операционной деятельности, осуществляет проекты на основе собственных финансовых ресурсов, а также имеет положительный имидж в глазах потребителей и партнеров, но при этом зависима от поставщиков и не имеет внешних дополнительных источников финансирования.

Краткосрочные цели ТСК на 2017 год представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2 – Краткосрочные цели ТСК на 2017 год

Области определения целей	Цели
Операционная деятельность	-увеличение объема поступлений по реализуемым проектам по направлениям: Госзаказ – на 2% Девелоперские проекты – на 5% Частные заказы – на 10% Спецпроекты – на 15% Производство и установка МАФ – на 20%
Финансовая деятельность	-увеличение выручки в 2017 году на 15% - увеличение прибыли в 2017 году на 20% - поддержание требуемого уровня финансовой устойчивости и ликвидности (не менее показателей 2016 года) -увеличение в 2017 году рентабельности по направлениям деятельности: Госзаказ – до 15% Девелоперские проекты – до 15% Частные заказы – до 20% Спецпроекты – до 10% Производство и установка МАФ – до 30%
Маркетингово-сбытовая деятельность	- увеличение доли рынка на 1% за 2017 год - продвижение новых услуг по производству и установке МАФ
Трудовые ресурсы и человеческий капитал	-увеличение средней заработной платы сотрудников к концу 2017 года на 3% по сравнению с уровнем 2016 года -увеличение штата на 5% - проведение корпоративного обучения (5 человек) - подготовка резерва кадров для дальнейшего продвижения (3 человека) -систематическое (ежегодное) проведение аттестации персонала

Стратегические приоритеты и контур корпоративного управления с детализацией на 2017 год представлен на рис. 2.4.

В качестве стратегической задачи деятельности ТСК на период 2015-2017 гг. было определено увеличение денежного потока ежегодно на 20% от уровня отчетного года, а также получение дополнительной прибыли от реализации спецпроектов и собственного производства при установленной маржинальности 40-100% на уровне до 20%. Функциональная реализация указанной задачи представлена в Приложении Б.

Анализ продуктово-рыночных комбинаций за 2016 год (Приложение Б) показывает, что наибольший объем по количеству реализованных проектов принадлежал долгосрочным проектам реконструкции и строительства (60 проектов). При этом основное количество проектов (50 единиц) пришлось на Клиента 2 (Девелопер). Краткосрочные строительные проекты и частные проекты показали умеренный рост (20 и 10 единиц соответственно). Наиболее прибыльными выступили специальные проекты и производство МАФ, несмотря на общее незначительное количество проектов (по 5 единиц).

Стратегические приоритеты

Контур корпоративного управления

Сохранение ключевых клиентов без привлечения дополнительных ресурсов Увеличение сезонных краткосрочных проектов (весна–осень 2017 год), однако возможный отказ в пользу производства и спецпроектов Развитие производства малых строительных форм на базе используемых площадей и мощностей Создание мобильных спецбригад для выполнения краткосрочных задач Формирование предложения по созданию УК для заказчика

Сохранение и мотивирование инженерного состава Пересмотр взаимоотношений «Собственник –Менеджмент» Делегирование полномочий и распределение ответственности между функциональными подразделениями Распределение рисков от внешних угроз Формирование групп новых специалистов Специализированное обучение персонала

Рисунок 2.7 – Стратегические приоритеты и контур корпоративного управления

(с детализацией на 2017 год)

Таким образом, в ситуации депрессивного развития строительной отрасли в 2014-2016 гг. на рынке малоэтажного и индивидуального строительства г. Москвы и Московской области отмечаются противоречивые тенденции. С одной стороны, население с целью инвестирования средств и снижения потерь накоплений от инфляции было заинтересовано в приобретении жилья – как строящегося, так и готового. С другой стороны, предприятия строительной отрасли столкнулись с проблемами экономического и административного характера. В результате сегодня, после периода активной застройки Московской области, наблюдается тенденция к снижению предложения и падению цен на рынке.

Сокращение строительства в Московской области стало следованием уже наметившемуся рыночному тренду в стране. Ситуация в строительном секторе г. Москвы сильно отличается от сложившейся ситуации в Московской области. В нынешних условиях в г. Москве власти сокращать жилое строительство не собираются, что сказывается на увеличении выдачи разрешений на строительство и объема заключенных договоров долевого участия. Строительные организации вынуждены снижать цены, что объясняется не только борьбой за выживание в негативных макроэкономических условиях, но и конкурентным противостоянием в борьбе за долю рынка.

Организационная структура управления ТСК построена в соответствии с операционной деятельностью компании, заключающейся в оказании услуг в области СМР, ремонта, отделки и благоустройства территорий. В условиях действия негативных макроэкономических факторов в 2014-2016 гг. компания смогла преодолеть кризисные явления, сохранить бизнес и реализовать новое направление развития в области производства и установки МАФ. Вместе с тем, проведенный анализ показал, что в 2016 году основные направления деятельности компании подверглись серьезным изменениям – основную долю в выручке стали приносить специальные и девелоперские проекты, а наиболее динамичным и рентабельным направлением стало производство и установка МАФ.

Основные цели стратегического развития ТСК заключаются в следующем: дальнейшее развитие бизнеса в г. Москве и Московской области, расширение рыночной доли, повышение экономических показателей, снижение рисков деятельности в изменчивой внешней среде, сохранение приемлемого уровня финансовой устойчивости и платежеспособности, дальнейшее продвижение услуг компании на рынке. Стратегический план в компании разрабатывается на 3 года. В 2016 году ТСК придерживался разработанной ранее стратегии, расширяя долю рынка за счет использования новых направлений деятельности. Компанией разработаны долгосрочные и краткосрочные цели на 2017 год, реализация которых имеет четко отлаженную функциональную схему.