Глава 2. Практика формирования и реализации стратегии компании (на примере ооо «тск»)

2.1 Организационная и экономическая характеристика деятельности компании

Компания ООО «ТСК» (далее - ТСК) была создана в 2005 году с целью получения прибыли от хозяйственной деятельности, основная деятельность организации заключалась в проведении ремонтно-отделочных работ на различных объектах. На сегодняшний день компания оказывает ряд услуг в области строительной деятельности и благоустройства территорий:

• строительно-монтажные и ремонтно-отделочные работы по государственному заказу;

• осуществление девелоперских проектов;

• выполнение частных заказов - строительно-монтажных и ремонтно-отделочных работ (прежде всего, в области малоэтажного строительства);

• осуществление специальных проектов (украшение зданий и сооружений, иллюминация, обустройство территории и др.);

• производство и установка малых архитектурных форм (далее – МАФ).

Как и любое общество с ограниченной ответственностью, ТСК в своих решениях опирается на общее собрание учредителей. Действует общество на основе Устава. Руководство операционной деятельностью ТСК осуществляет Генеральный директор. Организационная структура управления ТСК построена исходя из основных направлений деятельности компании и осуществляется по матричной схеме (см. рис. 2.1).

Данный подход направлен на эффективное использование специалистов и инженерно-технических работников при выполнении широкого спектра проектов в условиях изменчивой и динамичной рыночной среды. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании деятельности отдельных подразделений, сколько на интеграции и создании условий, которые бы благоприятствовали эффективному выполнению операционной деятельности.

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ТСК

При этом руководители отдельных проектов несут ответственность за их реализацию в целом, а также координацию и качественное выполнение функций управления.

ТСК относится к проектно-ориентированным организациям, осуществляя свою деятельность преимущественно в проектной форме. Это подразумевает, что каждый разрабатываемый в компании проект является уникальным («под заказчика») и к нему неприменимы стандартные подходы.

В начале деятельности компании ее основными клиентами выступали отдельные учебные учреждения г. Москвы и области с государственным участием, что во многом определялось имеющимися административными ресурсами и отсутствию системы государственных закупок. Привлечение частные клиенты осуществлялось на основе методов прямого маркетинга, по средствам «сарафанного радио» и рекламных мероприятий в сети Интернет.

Общий объем выручки ТСК за 2014-2016 гг. показывает положительную динамику (рис. 2.2).

+55%

+108%

Рисунок 2.2 – Динамика выручки ТСК в 2014-2016 гг., тыс. руб.

Как показывает анализ представленных данных на рис. 2.7, в 2015 году объем выручки компании вырос в 2015 году фактически в 2 раза по сравнению с показателем 2014 года. В 2016 года выручка выросла еще на 55% по сравнению с показателем 2015 года. Совокупный рост выручки компании за 2014-2016 гг. составил более 300%, что положительно характеризует экономическую деятельность ТСК.

В 2016 году компания начала оказывать новые услуги – производство и установку МАФ. По результатам 2016 года структура выручки по направлениям деятельности компании имела следующий вид (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 – Структура выручки по направлениям деятельности СТК

в 2016 году, тыс. руб.

Как следует из анализа приведенных данных на рис. 2.6, в 2016 году 38% выручки пришлось на осуществление специальных проектов (например, праздничное украшение и др.) и 34% приходилось на девелоперские проекты. Новое для компании направление - производство и установка МАФ - в полученной выручке занимало долю, сравнимую с госзаказами (11% и 13%, соответственно), в несколько раз превысив долю заказов от частных клиентов (11% и 4%, соответственно). В этой ситуации выглядит интересной оценка направлений деятельности не только с позиции объема получаемой выручки, но и с позиции рентабельности. В Приложении А представлены структурированные данные по выручке, рентабельности и доле в выручке отдельных направлений деятельности ТСК за 2014-2016 гг.

Как показывает анализ представленных данных, в структуре выручки в 2014 году приблизительно равные доли занимали девелоперские проекты (34,09%), частные проекты (33,64%) и госзаказ (29,41%). При этом рентабельность в частных проектах была значительно выше, чем с госзаказом и девелоперскими проектами (22,56% против 11,54% и 9,8%, соответственно). Наибольшую рентабельность показывало осуществление специальных проектов (28,93%), но доля данного направления в структуре выручки составила менее 3%.

В 2015 году основная доля в выручке компании принадлежала девелоперским проектам (58,47%) при достаточно высокой рентабельности (13,44%). В связи с негативными макроэкономическими условиями количество частных проектов сократилось, что отразилось и на снижении их в доли в выручке компании по сравнению с предыдущим годом (до 18,36%). Осуществление специальных проектов показало наибольшую рентабельность (33,88%), но их доля в структуре выручки была по-прежнему невелика. Существенную поддержку бизнесу оказало осуществление проектов с участием государственных компаний – доля госзаказа составила 20,46% в структуре выручки, но данное направление показало наименьшую рентабельность (12,88%).

В 2016 году доля госзаказа в объеме выручки снизилась до 13,1% при достаточно низкой рентабельности по сравнению с другими направлениями деятельности (10,84%). Более низкую рентабельность показали только специальные проекты (7,84%), но их доля в выручке составила более 38%. Другим важнейшим направлением деятельности ТСК стали девелоперские проекты, показав долю в 34,43% в выручке компании и рентабельность в 11,78%. В 2016 году доля частных заказов сократилась до минимума в рассматриваемый период деятельности компании (до 3,64%), несмотря на высокую рентабельность (свыше 16%). При этом новое направление - производство и установка МАФ – показало наивысшую рентабельность (25,45%) и значительную долю в выручке (10,8%) уже в 1-ый год реализации.

Таким образом, организационная структура управления ТСК построена в соответствии с операционной деятельностью компании, заключающейся в оказании услуг в области СМР, ремонта, отделки и благоустройства территорий. В условиях действия негативных макроэкономических факторов в 2014-2016 гг. компания смогла преодолеть кризисные явления, сохранить бизнес и реализовать новое направление развития в области производства и установки МАФ. Вместе с тем, проведенный анализ показал, что в 2016 году основные направления деятельности компании подверглись серьезным изменениям – основную долю в выручке стали приносить специальные и девелоперские проекты (вместо госзаказа и проектов для частных клиентов), а наиболее динамичным и рентабельным направлением стало производство и установка МАФ.