1.2 Базовые стратегии развития организации

Проведенный анализ источников по теме исследования позволил сформулировать основные подходы к пониманию стратегии компании:

1. Стратегия компании представляет собой комбинацию методов конкуренции и организации бизнеса, направленной на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.

2. Разработка стратегии развития компании и выбор оптимальной бизнес-модели выступают приоритетной задачей высшего менеджмента любой организации. Без тщательно проработанной и хорошо сформулированной стратегии деятельность компании теряет смысл, что в итоге приводит к ухудшению финансовых результатов деятельности организации.

3. Успешная стратегия является первым признаком качественного управления в компании и залогом ее прибыльного бизнеса; именно поэтому процесс разработки стратегии требует серьезного подхода и всестороннего анализа факторов, оказывающих влияние на деятельность организации.

Стратегия компании направлена на:

1. Увеличение стоимости бизнеса компании.

2. Повышение привлекательности компании для инвесторов.

3. Понятные и обоснованные перспективы роста и развития бизнеса.

4. Донесение стратегических целей развития компании до сотрудников, партнеров, клиентов.

5. В большинстве случаев стратегия компании выступает логической основой для проведения существенных организационных изменений в компании⁹.

Следует выделить три уровня формирования стратегии предприятия (компании, корпорации): корпоративные стратегии, бизнес-стратегии и функциональные стратегии, причем на всех уровнях они должны быть согласованы и взаимосвязаны. Менеджмент или собственники бизнеса выступают конечной инстанция принятия стратегических решений, они участвуют в разработке стратегий всех уровней. Корпоративная стратегия отражает общее направление движения компании, выраженное в ее общем отношении к развитию и управлению различными направлениями ее бизнеса и товарным ассортиментом продукции¹⁰.

В данном исследовании нас интересует уровни функциональной и корпоративной стратегии компании.

Анализ литературы показал, что все корпоративные стратегии можно условно разделить на несколько типов, которые различаются набором стратегических целей и уровнем планирования:

1. Стратегия новой компании - комплексный проект по разработке стратегии нового бизнеса с «нуля», удовлетворяющий критериям и требованиям собственника (инвестиции, окупаемость, рост выручки и стоимости бизнеса). В рамках этого проекта проводится анализ реалистичности, рыночной и финансовой состоятельности запуска нового бизнеса.

2. Стратегия уже существующей на рынке компании - стратегия, ориентированная на качественный амбициозный рост бизнеса компании. Особое внимание необходимо уделять поиску «точек роста», которые обеспечат максимальную динамику развития компании, а также формирование стратегической Команды, способной эту динамику обеспечить и сохранить.

3. Антикризисная стратегия для уже существующей компании - антикризисный вариант стратегии развития компании, предполагающий ответ на вопрос «Как вывести бизнес из кризиса и создать успешную на рынке компанию?». При этом необходимо провести анализ причин потери рыночных позиций, анализ работы конкурентов и поиск стратегических проектов, способных вдохнуть в компанию «новую жизнь». Итоговая стратегия должна отвечать на вопрос «За счет каких организационных изменений и каких средств компания выйдет из кризиса и будет успешно развиваться в дальнейшем?».

4. Стратегия существующего бизнеса для нового собственника с новым видением по развитию. Особое внимание уделяется экспертизе и оценке рыночной и управленческой состоятельности целей, поставленных Собственником. Цели должны быть конвертированы в план их реализации, который понятен и одобрен ключевыми топ-менеджерами. Часто подобный проект сопровождается существенными организационными изменениями, реализация которых должна проходить максимально эффективно и с минимальным сопротивлением со стороны персонала компании.

5. Стратегии формирования корпоративной структуры из разрозненных активов, собранных в руках одного Собственника - стратегия создания эффективного Корпоративного Центра (Управляющей Компании), объединяющего разрозненные активы и бизнесы в единую Группу Компаний (Холдинговую компанию). Централизация управленческих, финансовых, маркетинговых ресурсов позволяет существенно повысить управляемость компании, снизить издержки, выстроить «прозрачный» бизнес, соответствующий мировым стандартам.

6. Стратегия бизнеса для компании, привлекающей внешние инвестиционные средства - стратегия компании, планирующей развитие за счет привлечения внешних инвестиционных средств (инвестиционный фонд, инвестиционный банк, стратегический инвестор, IPO). Важное внимание уделяется анализу текущей позиции компании на рынке и разработке стратегического плана (с детализацией до стратегических проектов и функциональных стратегий), способного обеспечить уверенность инвестора в инвестиционной привлекательности компании и ее стабильности (укрепление позиций компании как на существующих рынках, так и на новых перспективных сегментах).

7. Стратегия для собственника, планирующего отойти от оперативного управления компанией. Отход Собственника от управления не должен сопровождаться разрушением бизнеса и искажением изначальных стратегических ориентиров. Заложенные при рождении и росте компании идеи и цели должны быть корректно приняты топ-менеджерами. Данная стратегия представляет собой структурированное и формализованное видение Собственника на перспективы развития бизнеса, согласованное с наемными топ-менеджерами. Результат проекта - формализация стратегических установок Собственника, с их последующей конвертацией в работающую систему управления и KPI для ключевых топ-менеджеров.

Основные функциональные стратегии представлены на рис. 1.2.

Стратегия лидерства в издержках предусматривает получение конкурентных преимуществ на основе низких затрат. Данный способ выглядит эффективным на тех рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам и для них цена выступает определяющим фактором принятия решения о покупке. Цель данной стратегии заключается в поддерживании преимущества компании перед конкурентами по затратам и получении большего уровня прибыли.

Рисунок 1.2 – Основные функциональные стратегии¹¹

Ценовое лидерство предприятия достигается в том случае, если осуществляет контроль над существенной долей рынка или компанией используются другие преимущества, например, лучший доступ к источникам сырья, уникальное технологическое оборудование и др. Применение данной стратегии фактически означает способность организации разрабатывать, производить и продавать аналогичные товары или услуги более эффективно, чем это делают конкуренты. В данном случае основное внимание менеджмента предприятия направлено на выполнение необходимого условия реализации такой стратегии – осуществление контроля затрат. При этом другие параметры, такие, например, как качество или сервис, являются не столь значимыми¹².

Лидерство в издержках относят к агрессивной стратегии, направленной на достижение эффективности производственного процесса и обеспечение жесткого контроля всех видов расходов, т.е. рассматривают как внутреннюю стратегию или стратегию операционной эффективности.

Стратегия дифференциации в противоположность стратегии лидерства в издержках, которая предусматривает использование стандартизованного товара или услуги, направлена на изготовление такой продукции, которая отличается от стандартных изделий (модификация или инновация). В данном случае стратегия ориентирована на тех потребителей, которые готовы платить за уникальность товара или услуги.

Дифференциация продукции (обособление товара) на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

При стратегии дифференциации себестоимость товаров и услуг повышается, но затраты при этом имеют второстепенную роль, т.к. компенсируются за счет установления более высокой продажной цены. Данная стратегия позволяет компании уклоняться от ценовой конкуренции, т.е. «разойтись» с предприятиями-конкурентами по разным сегментам рынка.

Специалисты выделяют несколько видов дифференциации: продуктовую (предложение лучшего товара, чем у конкурентов), персонала (привлечение и развитие более эффективного персонала), сервисную (предложение высококачественных сервисных услуг) и имиджа (создание имиджа лучше, чем у конкурентов).

Стратегия фокусирования (или узкой специализации) предполагает выбор компанией узкой по масштабам сферы производственно-хозяйственной деятельности с четким кругом потребителей. В данном случае предполагается концентрация деятельности компании на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента или каком-то аспекте деятельности предприятия. Данная стратегия радикально отличается от других, т.к. основана на выборе собственной рыночной ниши - узкой области конкуренции внутри отрасли.

Стратегия раннего выхода на рынок предполагает, что компания первой на рынке предлагает оригинальный товар или услугу. Данная стратегия способна обеспечить устойчивые конкурентные преимущества, что способствует получению монопольной, сверхвысокой прибыли и достижению быстрого роста компании. Преимущество стратегии первопроходца основано на первенстве в конкретном виде (направлении) деятельности, на данной территории или на новом рынке. Новые рыночные ниши могут появляться в результате создания инноваций, возникновения у потребителей новых личных потребностей, технологических возможностей, бизнес-инструментов, методов управления риском и др.

Синергия представляет собой проактивную стратегию устойчивого развития, позволяя бизнесу оперативно и адекватно реагировать на изменение внешних условий функционирования. Данная стратегия предполагает возрастание эффективности деятельности компании в результате соединения, интеграции, слияния отдельных составляющих (например, производство, маркетинг, реклама, брендинг, логистика и др.) в единую систему за счет системного эффекта (эмерджентности).

Необходимо отметить, что существуют различные подходы к классификации функциональных стратегий. Так, еще одним известным подходом выступает разделение на портфельные стратегии, стратегии роста и конкурентные стратегии.