IX. Антикризисное управление

72. Признаки и причины спадов в компании. Понятие антикризисного управле­ния

спад - это такая ситуация, при которой спрос ниже, чем максимальный объем производства.

Признаки спада :

• падение прибыльности,

• падение удельного объема продаж, в сравнении с существующими в отрасли;

• возрастание уровня финансовой зависимости в связи с постоянно возрастающей задолженностью;уменьшение доли рынка.

Анализ ситуации, угрожающей кризисом, начинается с отраслевого анализа. Не­обходимо выяснить, определяются ли причины спада в компании ее индивидуальным поведением или являются следствием более общих причин, вызвавших спад в отрас­ли.

Внешние факторы:изменение моды, социальных ценностей;изменение технологий;

• действия конкурентов;изменения в структуре отрасли;снижение отраслевых продаж. Внутренние факторы:слабое управление;недостаточный финансовый контроль;

• недостаточные усилия в области маркетинга;чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности;недостаточно прочитанные вклады в крупные проекты.

«антикризисным управлением» такое управление, которое нацелено на вывод предприятия из возникшей кризисной ситуации (т.е. управление в условиях кризиса), а также на предотвращение проявления кризисной ситуации.

Основные мероприятия по предотвращению проявления кризисной ситуации:

• маркетинг - помимо грамотного проведения основных маркетинговых меро­приятий необходима выработка стратегии: не продавать то, что производится, а производить то, что продается);

• управление персоналом - создать высококвалифицированный трудовой кол­лектив,

• управление качеством- сформировать факторы обеспечения качества: материальный(сырье)и оборудование), человеческий (квалифицированный персонал, имеющий моти­вацию к качественному труду), создание современной системы управления и системы менеджмента качества, соответствующей международным стандартам;

• инновационный менеджмент - сформировать непрерывный поток инноваций на предприятии;

• логистика - оптимизация потоковых процессов на предприятии с целью мини­мизации совокупных издержек.

Антикризисное управление по выводу предприятия из возникшей кризисной си­туации включает следующее:

• диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финан­сах предприятия;

• комплексный анализ финансово - экономического состояшш предприятия для установления методов его финансового оздоровления;

• бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия;

• выработка процедур антикризисного управления и контроль над их проведением

73. Основные типы кризисов в экономикеСамой типичной особенностью возможных экономических кризисов на всех уровнях хозяйствования является недостаток ресурсов для эффективного осуществ­ления целевых функций предприятия, корпорации, народно-хозяйственного комплек­са в масштабе страны или мира в целом

Если организационно-управленческую деятельность не включать в число эконо­мических ресурсов, то тогда общую причину всякого экономического кризиса следу­ет искать в недостаточности того или иного ресурса или в изъянах организационно-управленческой деятельности по комбинированию и использованию имеющихся ре­сурсов.

■ Тип А - имеющийся набор реальных ресурсов недостаточен для достижения це­левой установки. В зависимости от характера и уровня поставленной цели критерий оценки достаточности ресурсов меняется.

Тип Б - финансовые источники недостаточны для осуществления тех или иных функций, необходимых для достижения определенных целей.

Тин В - доходы недостаточны для финансирования необходимых производст­венных затрат и оплаты долгов.

Тип Г - отдача от набора реальных ресурсов равна их наиболее узкому звену, все применяемые сверх этого ресурсы в их конкретном наборе являют собой беспо­лезную трату. Например, в течение года страна выплавляет 1 млн тонн стали для про­изводства тракторов. Четверть произведенных тракторов простаивает в одних регионах страны из-за отсутствия запчастей и еще четверть, в других регионах, - из-за нехватки трактористов. В итоге из 1 млн тонн стали, израсходованной на производство тракторов, полезно использовалось только 250 тыс. тонн, т. е. всего одна четверть. В част­ности, если одна треть урожая терялась при хранении и транспортировке, то полез­ный доход производства в сельском хозяйстве страны составлял только две трети. Ес­ли бы не было этих потерь и производство упало бы на одну треть, то конечный ре­зультат для потребителей сельхозпродукции был бы тем же самым.

Тип Д - несбалансированность доходов и расходов во времени. Например, у предприятия часто достаточно доходов для покрытия своих затрат и оплаты долгов, однако зачастую совершать финансовые затраты приходится значительно раньше, чем могут поступить соответствующие доходы. Если предприятие получит кредит под приемлемый процент или если его долги будут распределены, то оно преодолеет состояние кризиса.

.

75. Сущность стабилизационной программы по выводу предприятия из кризис­ной ситуацииПеред предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последователь­ные задачи:устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и стабили­зировать финансовое положение предприятия;устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кри­зисных явлений в будущем.Инструментом является стабилизационная про­грамма (заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходом и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кри­зис.)

мероприятия стаб прог.1Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и нередко шокирующих обычного руко­водителя предприятия шагов, так как связано со значительными потерями.

1. Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен. .

2. Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабили­зационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо

больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых слу­чаях расчетный дисконт может составлять 100%, что, как и в случае с краткосрочны­ми финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемой цене.