XVI. Управленческие решения

106. Этапы принятия управленческих решенийУправленческое решение - это выбор альтернативы, осуществленный руково­дителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

последовательность этапов.

1. Постановка проблемы. Проблема в организации - это противоречие в орга­низации, либо потенциальные возможности ее эффективного развития, требующие управленческого решения.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Ограничения подразделяют на внутренние (недостаточность ресурсов организации) и внешние (в окружающей среде, например, действующее законодательство).

3. Определение альтернатив и их оценка. В идеале выявляются все возможные пути решения проблемы. Однако реально это слишком дорогостоящий и долгий путь, поэтому менеджеры ограничиваются разработкой наиболее приемлемого набора ва­риантов.

4. Выбор альтернативы. Важно учитывать фактор риска. Этот фактор может привести к выбору ва­рианта не с позиции оптимального решения, а с позиции высокой степени вероятно­сти осуществления.

5. Согласование решения. Эффективность выработанного решения зависит от его принятия непосредственными исполнителями. Руководитель должен также убеждать исполнителей в целесообразности принятия решения с позиций их полезности для организации в целом и для отдельных ее участников.

6. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы и се согласования. Необходимо выявить ресурсы, определить комплекс работ для реали­зации решения. Возможно, нужна разработка программы реализации решения.

7. Контроль и оценка результатов. На данном этапе следует убедиться, на­сколько оправдано решение. Выявлянэтся возможные отклонения и вносятся поправ­ки, помогающие реализовать решение полностью.

107. Методы принятия управленческих решений

три группы.

1) Неформальные (эвристические) методы. Основаны на аналитических спо­собностях и опыте руководителя. Приемы и методы данного типа базируются, прежде

2) Коллективные методы. Применяются при необходимости привлечения как можно большого числа исполнителей к выработке решения. Данные способы целесо- образны для случая сложных, многоплановых решений.

Метод «мозговой атаки» — основан на выработке ряда альтернатив - и призван, за короткое время, осуществить выбор наиболее приемлемой. Участники «мозгового штурма» не стеснены рамками каких-либо 01раничсний, они могут генерировать са­мые неожиданные решения, которые обязаны обсудить остальные участники.

Метод Дельфы Это многоуровневое анкетирование, проводимое анонимно и независимо. Участникам обсуждения эксперты предлагают ответить на перечень во­просов по рассматриваемой проблеме. Результаты опроса обрабатывают эксперты и составляют новую анкету, включающую все предлагаемые варианты решений

Метод ритисёй - японская кольцевая система принятия решений. Проект, по которому должно быть принято решение передается на обсуждение по списку, со­ставленному руководителем. Все участники передают свои предложения в письмен­ном виде. Руководитель проводит совещание с теми, кто принял нестандартные, за­метно отличающиеся от остальных решения, при необходимости проводит коррек­цию и знакомит с ними других участников. Решения принимаются экспертным мето­дом, например, по принципу большинства голосов.

3) Количественные методы. В их основе лежит научно-практический подход, предлагающий оптимизацию решений путем обработки больших массивов информа- ции. Используются различные математические модели - лилейное и динамическое программирование, вероятностные и статистические модели, теория игр, имитацион- ные методы и пр.