2.3. Роль организационной культуры в управлении конфликтами

Так же важным аспектом в управлении конфликтами является стабильная, ясная организационная культура  совокупность наиболее важных базовых положений (цели, ценности, нормы поведения и общения, требования и критерии оценки, принципы взаимососуществования, ритуалы, традиции) воспринимаемые всеми членами коллектива.

Любой социум приобретает четкую организационную культуру в результате длительных межличностных отношений. Необходимо, чтобы организационная культура была достаточно управляемой и сильной.

Можно выделить такие функции организационной культуры⁵⁸, как идентификация компании все, что влияет на формирование организационной культуры: факторы личности (руководители и лидеры); факторы организации (отражают специфику с точки зрения отношений собственности, отраслевой принадлежности, масштабов организации. И даже при одинаковых показателях культура у разных компаний будет разной из-за личностных факторов); государственно-этнические факторы; внутренняя связь: ориентир на понимание ценностей; инновационная направленность; информационная функция - формальные и неформальные связи.

Существует множество классификаций организационной культуры, выбор зависит от того, что именно нас интересует, с какой стороны рассматриваем организацию. Учитывая особенности ООО «Союз Престиж», мы остановимся на классификации Ч.Хэнди:

Культура ЗЕВСА: всё и всегда находится под влиянием основателя, руководителя.

Культура АФИНЫ: с уважением относятся к мудрости и опыту, культура задачи, единой цели.

Культура АПОЛЛОНА: в данной культуре большое значение имеет бюрократия, главное: документ, закон, устав.

Культура ДИОНИСА: культура творческих личностей, на первое место выходят лидеры и их мнения.

Максимально конфликтной является культура Диониса. Творческий человек – это не только талант и способности, но и сильный характер, наличие своего мнения, принципа. А когда встречаются двое или более таких людей, то конфликт неизбежен. Культура Афины, наоборот, является наиболее неконфликтной. Там, где на первый план выходят труд, возраст, традиции, люди чаще готовы уступать, умеют уважение по отношению друг к другу, а особенно к опытным сотрудникам, общие цели и задачи объединяют. И в зависимости от типа культуры можно принимать решения, которые с минимальным уроном позволят разрешать конфликты или же избегать их, в зависимости организационной компании.

Результаты исследования корпоративной культуры предприятий показали, что эффективному бизнесу всегда соответствует высокий уровень корпоративной культуры. Отсутствие конфликтов в различных сферах жизни компании – это показатель эффективности, результативности. Другими словами, конфликт и культура  это противоположные понятия в достижении цели организации.

Корпоративная культура является одним из важнейших факторов успеха компании на рынке. Она базируется на таких принципах и отношениях, реализация которых призвана нейтрализовать конфликты. И если возникает конфликтная ситуация в организации с высокой корпоративной культурой, то она решается гораздо быстрее, с меньшими потерями. С другой стороны, нужно учесть тот фактор, что организационная культура управления может быть реализована через преодоление внутренних противоречий, которые достигают пика в конфликтных отношениях.

Чтобы понять природу конфликтных отношений, важно выявить и оценить основные противоречия в организации, которые по своей сути представляют конфликт. Тогда становится ясно, чего нужно достичь в организации и от чего нужно уйти. Конфликт оказывается в этом случае катализатором формирования организационной культуры управления. Результатом конфликта становится поведенческая культура, корпоративная культура работников.

Организационная культура управления говорит о том, что критериями конструктивного разрешения конфликтов является степень разрешения противоречия, лежащего в основе конфликта, и победа в нем правого оппонента.

Очевидно, что не только каждая организация, но и любая страна имеет свою деловую культуру, существуют какие-либо особенности характерные именно для этого государства.

Возьмем, например, трудовой распорядок: в Японии принято работать допоздна, продолжительность ежегодного отпуска редко превышает 14 дней, постоянные задержки в офисе являются неотъемлемой частью успешной карьеры. Германия, напротив, славится своей пунктуальностью и «счетчиками» времени, по которым каждый работник отмечает, когда пришел и ушел с работы. Во многих немецких и швейцарских компаниях считается дурным тоном, когда работник не успевает закончить все свои дела в отведенное для этого рабочее время, и вынужден оставаться после работы. В Италии, Испании «сиеста», «маньяна» и перерыв на обед являются неприкосновенными. А в Японии люди, буквально, живут, чтобы работать, воспринимая труд, как долг.

Российская экономическая ментальность больше похожа на «восточный» тип культуры, в то время как моделью развития России специалисты видят Запад. Причиной этому является сохранение советских принципов во многих организациях, и желание построить сильную производственную систему с защитой прав сотрудников. В современной России существует четыре разновидности корпоративных отношений, которые аналогичны классификации корпоративных культур по Ч.Хэнди ⁵⁹:

1. Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции. Аналогично культуре Аполлона по классификации Ч.Хэнди.

2. Другой тип организационной культуры в России силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. По классификации Ч.Хэнди это культура Зевса.

3. Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Таким образом, в организациях прослеживается культура Диониса.

4. Четвертая разновидность организационных отношений в России - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Аналогично культуре Афины по классификации Ч.Хэнди.

Отношение к конфликтам, их профилактике и методам решения так же во многом зависят деловой культуры, в которой находится та или иная компания. В каждой стране в силу ее традиций, устоев, законов можно выделить общепринятые принципы в борьбе с конфликтами, с восприятием самого понятия «конфликт», все зависит от особенностей менталитета, восприятия мира, религии и многих других факторов, которые образуют культуру государства. Таким образом, например, американский тип разрешения конфликтов сводится к отстаиванию прав и свобод, защищенных системой законов и судебной процедурой. Отношения и права закрепляются в контрактных соглашениях предусматривающих любые возможные события. Вследствие этого, очень часто возникают юридические разбирательства. Японский тип разрешения конфликтов предусматривает меньшее использование юридических процедур, а большее значение уделяет личным отношениям и взаимным обязательствам. Американцы говорят о "правах", а японцы о "долге". Устное соглашение имеет в Японии больший вес, чем письменный контракт. Для российских предприятий отчасти подходят методы профилактики, диагностики и решения конфликтов, используемых, как на в европейских странах, так и в восточных, но в отличие от европейских стран, в России не принято решать конфликты юридическим путем. Причиной этому служит незнание законов большинством граждан, недоверие законодательству, развитость коррупции.

При анализе конфликтной ситуации необходимо решить две задачи: как можно полнее выяснить точку зрения другой стороны на содержание спорного вопроса и интересы, какими она руководствуется в конфликте, и столь же полно и аргументировано изложить оппоненту свою точку зрения на возникшую ситуацию. В реальной жизни многие люди игнорируют стадию анализа, когда сталкиваются с угрозой конфликта. Нередко они реагируют на конфликтную ситуацию эмоционально-оценочным образом, немедленно выдают реакции удивления, раздражения, гнева, которые опережают рассудительное рассмотрение ситуации, чем существенно сужают возможности управленческого воздействия на развертывание конфликтного процесса. Такое положение дел очень характерно для России. В западных компаниях большое внимание уделяют культуре разрешения конфликтов, обучая своих сотрудников вести себя в конфликтных ситуациях корректно и не поддаваться эмоциям.

Для российских компаний характерен феномен “групповой аффилиации”, другими словами, солидарности. Он состоит в стремлении группы быть составной частью, чувствовать свою принадлежность к некоторой более широкой социальной общности. По данным Института социологии РАН, в России люди идентифицируют себя в основном с людьми той же профессии и рода занятий.⁶⁰Такая реальность позволяет эффективно влиять на процессы межгруппового взаимодействия с точки зрения предотвращения межгрупповых конфликтов на профессиональной почве. Однако в России остро стоит проблема устранения социальной несправедливости в распределении статусов, ролей, позиций и доходов между различными группами.Для практической реализации данного метода необходимо стремиться к такой ситуации, при которой критерии оценки состояния доходов, социальных позиций людей, принадлежащих к различным социальным группам, были бы абсолютно ясными и понятными для членов этих групп и общества в целом. Таким образом, чтобы предотвратить межгрупповой конфликт, нужно прямо и открыто аргументировать причины и необходимость, различая доходов, социальных статусов, ролей. В России несоблюдение этого принципа достаточно часто является причиной межгрупповых конфликтов, так как руководители не считают нужным придавать гласности причины распределения ресурсов или полномочий между различными группами.

Таким образом, рассматриваем конфликты в организации на макро-уровне, на уровне ее организационной культуры и деловой культуры страны в которой она находится. Говоря о России, можно отметить, отказ от учета собственных механизмов регуляции трудового поведения, прямое копирование ценностей Запада привело (во многих случаях) к появлению «демонстрационного эффекта». Он выражается в стремлении подражать в образе, стиле, уровне и качестве жизни западным странам, ориентирует на заимствование их стиля и образа жизни, но не создает при этом устойчивых производственных и предпринимательских ориентаций и установок, в силу своего менталитета и видения мира.