3.2 Анализ конфликтов ооо «Союз Престиж»

В ООО «Союз Престиж» создаются благоприятные условия для работы, сотрудники стараются, а результат деятельности, если сравнивать с другими подобными организациями, не оправдывает вложенных усилий. Препятствием развитию является наличие конфликтов с разной степенью проявления.

Горизонтальные межгрупповые конфликты наблюдаются между отделом телемаркетинга и торговыми представителями. Часто недопонимания происходят между директорами и операторами, дилерами и рекрутерами.

Основные конфликты связаны именно с высокими требованиями руководства, иногда не совсем реальными. Например:

• Назначение большого количества встреч (для телемаркетинга);

• Поиск клиентов в период полной загруженности всего офиса (например, когда операторам необходимо назначить большое количество встреч, а торговые представители не успевают выполнить ежемесячный план, руководство может передовых сотрудников занять поиском новых клиентов, отправить в командировку);

• Иногда слишком короткие перерывы между презентациями, что торговые представители даже не успевают отдохнуть или добраться до пункта назначения;

• Непредвиденная дополнительная работа, за которой не следует вознаграждение;

• Часто рабочий день заканчивается очень поздно;

• Практическое отсутствие перерывов;

• Резкие перепады нагрузки, особенно это касается рекрутеров, которых постоянно упрекают или в перевыполнении плана в наборе персонала за неделю, или наоборот, в нехватке новых сотрудников.

Так же к причинам вертикальных конфликтов можно отнести несвоевременное оглашение новых правил, отсутствие полной информации о планах, противоречия знаний, умений, личностных качеств, целей, мотивов, потребностей, ценностных ориентации сотрудников и руководителей.

Эти же противоречия так же вызывают конфликтные ситуации и на горизонтальном уровне. Непонимание важности своих обязанностей ТЕАМ-лидером и руководителем отдела телемаркетинга, например, несерьезное отношение к координации работы подчиненных или соблюдения дисциплины приводят к таким проблемам, как при отсутствии на рабочем месте торгового представителя (или нескольких представителей) презентации, назначенные заранее операторами, приходится отменять, и, наоборот, при невыполнении плана и нехватки демонстраций дилеры остаются без работы и тем самым не выполняют свой личный месячный план (60 выездов). Следствия бывают следующие: большая текучесть кадров, ухудшение репутации компании в глазах клиентов и сотрудников, нарушение дисциплины.

Рассмотрим и другие, более глубокие причины конфликтов, для этого проведем диагностику. Диагностику конфликтов, которые наиболее характерны для ООО «Союз Престиж», по методу Л.Гринхелга покажем в итоговой таблице. (Табл. 2)

Проанализировав таблицу, делаем вывод о том, что конфликты в основном имеют деструктивный характер и приносят вред: отношения по типу нулевой суммы (одна сторона выигрывает за счет другой) делают конфликт трудно разрешимым, однако участников конфликта связывают длительные отношения, и это обстоятельство будет способствовать более успешным поискам решения.

Для диагностики конфликтов в ООО «Союз Престиж» применим в основном опросные методы. Экспериментальные методы в небольших компаниях не рекомендуются, и нам не подходят. Они могут нести деструктивный характер и могут отрицательно повлиять на работу коллектива, на дальнейшие взаимоотношения между сотрудниками.

Искусственное создание конфликтной ситуации может повлечь за собой образование самых настоящих конфликтов. Это всё исходит из того, что часто

Таблица 2

Диагностическая модель конфликта Л.Гринхелга.

	Континуум точек зрения
Предмет спора		Отдельные разногласия
Размер ставок	Большой
Взаимозависимость сторон	Нулевая сумма
Характер отношений сторон		Перспективы продолжения
Структура сторон		Связная, с сильным лидерством
Вовлеченность третьей стороны		Вызывающая доверие
Воспринимаемый прогресс конфликта	Несбалансированность: одна сторона чувствует, что понесла большой урон

люди реагируют на конфликтную ситуацию эмоционально-оценочным образом, немедленно выдают реакции удивления, раздражения, гнева, которые опережают рассудительное рассмотрение ситуации, а небольших организациях они вдобавок постоянно пересекаются, знают друг о друге многое, и в разгаре экспериментального конфликта начинают высказывать давно наболевшие недовольства.

Для диагностики конфликтности на личностном уровне используем тест Ф.Розенцвейга, на межличностном уровне опросник А.Басса и А.Дарки для определения агрессивности в коллективе.

Провели тест Ф.Розенцвейга, использовав 24 рисунка ⁶⁸(пример см. Приложение 1.) , на каждом из них изображены два говорящих человека. То, что говорит первый человек, написано в квадрате слева. Необходимо представить себе, что может ответить ему другой человек и написать самый первый пришедший в голову ответ на листе бумаги, обозначив его соответствующим номером.

Каждый из полученных ответов оцениваем, в соответствии с теорией, Розенцвейга, по двум критериям: по направлению реакции (агрессии) и по типу реакции.

По направлению реакции подразделяются на:

• Экстрапунитивные: реакция направлена на живое или неживое окружение, осуждается внешняя причина фрустрации, подчеркивается степень фрустрирующей ситуации, иногда разрешения ситуации требуют от другого лица.

• Интропунитивные: реакция направлена на самого себя, с принятием вины или же ответственности за исправление возникшей ситуации, фрустрирующая ситуация не подлежит осуждению. Испытуемый принимает фрустрирующую ситуацию как благоприятную для себя.

• Импунитивные: фрустрирующая ситуация рассматривается как нечто незначительное или неизбежное, преодолимое "со временем, обвинение окружающих или самого себя отсутствует.

По типу реакции делятся на:

• Препятственно-доминантные  это тип реакции «с фиксацией на препятствии». Препятствия, вызывающие фрустрацию, всячески акцентируются, независимо от того, расцениваются они как благоприятные, неблагоприятные или незначительные.

• Самозащитные  реакции «с фиксацией на самозащите». Активность в форме порицания кого-либо, отрицание или признание собственной вины, уклонения от упрека, направленные на защиту своего«Я», ответственность за фрустрацию никому не может быть приписана.

• Необходимо-упорствующиереакции «с фиксацией на удовлетворение потребности». Постоянная потребность найти конструктивное решение конфликтной ситуации в форме либо требования помощи от других лиц, либо принятия на себя обязанности разрешить ситуацию, либо уверенности в том, что время и ход событий приведут к ее разрешению.

Для обозначения направления реакции используем буквы:

• Е – экстрапунитивные реакции,

• I – интропунитивные реакции,

• М – импунитивные.

Типы реакций обозначаются следующими символами:

• OD – «с фиксацией на препятствии»,

• ED – «с фиксацией на самозащите»,

• NP – «с фиксацией на удовлетворение потребности».

Из сочетаний этих шести категорий получаем девять возможных факторов. (Табл.3)⁶⁹

В итоге получаем следующие результаты. По типу реакции 15 % тестируемых направлены с фиксацией на удовлетворение потребности, 45% с фиксацией на самозащите, 40% с фиксацией на препятствии. По направлению

Таблица 3

Описание смыслового содержания факторов, используемых при оценке ответов.

	OD	ED	NP
Е	Е’. Если в ответе подчеркивается наличие препятствия. Встречается главным образом в ситуациях с препятствием.	Е. Враждебность, порицание направлены против кого-либо или чего-либо в окружении. Испытуемый активно отрицает свою вину за совершенный проступок.	е. Требуется, ожидается или явно подразумевается, что кто-то должен разрешить эту ситуацию.
I	I’. Фрустрирующая ситуация интерпретируется как благоприятная, выгодно-полезная, как приносящая удовлетворение.	I. Порицание, осуждение направлено на самого себя, доминирует чувство вины, собственной неполноценности, угрызения совести.	i. Субъект сам берется разрешить фрустрирующую ситуацию, открыто признавая или намекая на свою виновность.
М	М’. Трудности фрустрирующей ситуации не замечаются или сводятся к ее полному отрицанию.	М. Ответственность лица, попавшего во фрустрирующую ситуацию, сведена до минимума, осуждение избегается.	m. Выражается надежда, что время, нормальный ход событий разрешат проблему, просто надо немного подождать, или же взаимопонимание и взаимоуступчивость устранят фрустрирующую ситуацию.

реакции примерно 10 % интропунитивные, 50% экстрапунитивные и 40% импунитивные. Отсюда можно сделать вывод, что большинство не признают своей вины до последнего, пытаются оправдаться или направить свою агрессию на кого-либо другого. Однако немалая часть готова пойти на уступки и относятся к конфликтным ситуациям весьма спокойно.

Опросник А.Басса и А.Дарки состоит из 75 утверждений, на которые обследуемый должен ответить «да» или «нет». (Приложение 2.).

Создавая свой опросник, дифференцирующий проявления агрессии и враждебности, А. Басс и А. Дарки выделили следующие виды реакций: 1. Физическая агрессия - использование физической силы против другого лица. 2. Косвенная агрессия, окольным путем направленная на другое лицо или ни на кого не направленная. 3. Раздражение - готовность к проявлению негативных чувств при малейшем возбуждении (вспыльчивость, грубость). 4. Негативизм - оппозиционная манера в поведении от пассивного сопротивления до активной борьбы против установившихся обычаев и законов. 5. Обида - зависть и ненависть к окружающим за действительные и вымышленные действия. 6. Подозрительность - в диапазоне от недоверия и осторожности по отношению к людям до убеждения в том, что другие люди планируют и приносят вред. 7. Вербальная агрессия - выражение негативных чувств как через форму (крик, визг), так и через содержание словесных ответов (проклятия, угрозы). 8. Чувство вины - выражает возможное убеждение субъекта в том, что он является плохим человеком, что поступает зло, а также ощущаемые им угрызения совести.

Далее сосчитаем все ответы и получим следующую картину (Приложение 3). У большинства опять-таки проявляется раздражимость, следовательно, готовность к проявлению негативных чувств при малейшем возбуждении.

Социометрические методы в данном случае не подходят для компании. Дело в том, что для них необходимо чтобы большинство сотрудников тесно пересекались в ходе работы, а в ООО «Союз Престиж» это не получается.

Проанализируем коллектив так же по типу темперамента. Проведем тестирование (Приложение 4): 57 вопросов, на которые необходимо отвечать да или нет. И его результаты мы можем видеть на диаграмме (Приложение 5). Холериков и сангвиников намного больше, чем остальных. А это уже говорит о том, что по своей натуре большая часть коллектива настроена на конфликт. Это заложено природой.

Для профилактики конфликтности можно на собеседовании, или же после прохождения обучения сотрудниками проводить тест Т.Томаса, чтобы заранее предупреждать конфликтные ситуации и избегать столкновения, которые могут служить деструктивными. Для эксперимента, были опрошены 10 новых сотрудников. Их результаты можно наблюдать на диаграмме ( Приложение 6.). И уже зная характер, темперамент, привычки каждого из «старых» сотрудников, их реакцию на окружающее и устои, принятые в организации, можем распределить сотрудников по отделам (микрогруппам), или избегать столкновения интересов, давая им разные задания, распределяя по разным должностям или офисам, составляя график так, чтобы они не пересекались.

Кроме внутренних конфликтов, есть и внешние, которые решаются юридическим путем. У «Союз престиж» нет акционеров, это Общество с ограниченной ответственностью, однако есть один крупный поставщик – инвестор, который готов вкладываться в нее для расширения бизнеса и популяризации продукта, а так же для дальнейшего развития этого бизнеса в Казани, что помогает ему оставаться одним из лучших дистрибьюторов в России. Это компания «Престиж плюс», занимающаяся аналогичной деятельностью, существующая на казанском рынке почти 6 лет. Изначально 25.08.2011, когда создавалась организация «Союз Престиж», «Престиж плюс» вложила в нее 700000 рублей с условиями возврата через год или в течение всего года данной суммы, а так же проценты в размере 200000рублей. Но «Союз Престиж» нарушил этот договор т.к. на 25.02.2013 оставался долг в 100000 рублей, хотя за этот год суммарный оборот составил примерно 2700000 рублей. И с учетом всех расходов и выплат руководители могли выплатить данную задолженность. Но к назначенной дате в кассе не оказалось достаточной суммы денег.

Причинами такой ситуации стало следующее:

• Прибыль организации связана с количеством продаж, которое напрямую зависит от количества работающих сотрудников, степени нагрузки, сезонности, поэтому, как начинающим дистрибьюторам, руководству сложно было в течение первого года автономного существования компании распределять прибыль и «откладывать» ежемесячно на выплату долга определенную, уже оговоренную сумму.

• Руководство понадеялось на то, что «Престиж плюс» в силу того, что занимается такой же деятельностью, пойдет на встречу и заморозит долг, иначе говоря, продлит дату выплаты, однако это было ошибочное мнение.

• Постоянно меняющиеся бухгалтера.

• Отсутствие опыта самостоятельно вести дела у руководящих органов.

• Человеческий фактор. Когда появляется прибыль, руководству, как и любому другому человеку, хочется потратить ее на себя, семью, развитие бизнеса и т.п.

Последствия этого корпоративного конфликта могут быть следующие:

• «Престиж плюс» могут подать в суд

• «Союз престиж» могут потерять своего единственного инвестора

• «Союз престиж» могут попасть в черный список дистрибьюторов KIRBY, что означает запрет на дальнейшую деятельность.

В данном случае организации, учитывая отсутствие необходимой суммы, можно предложить следующие пути решения конфликта:

• Взять кредит в банке или придумать другой способ поиска денег (занять у знакомых, например) для выплаты данного долга.

• Обсудить этот вопрос на собрании с руководством «Престиж Плюс» и попытаться перенести дату выплаты долга с новыми условиями или дополнительными взаимоуслугами.

Конфликты в ООО «Союз Престиж» скрытые, пока дело не доходит до степени раздора или открытой вражды.

К подобным ситуациям приводит отсутствие необходимых знаний о том, что конфликтами можно и нужно управлять, если есть желание сохранить и развить свой бизнес, что есть определенные хорошо описанные методы борьбы с ними, ведь из любой негативной ситуации можно усвоить что-то полезное и позитивное. В ООО «Союз Престиж» конструктивными функциями конфликта можно назвать то, что:

• В спорах и непониманиях проявляется истинный характер каждого;

• Есть возможность выделить неформального лидера и через него влиять на коллектив;

• Выявляются слабые стороны компании;

• Огромный опыт в управлении людьми приобретается в процессе конфликта;

• Можно узнать недостатки менеджмента, методов мотивации, личные цели каждого и, исходя из полученной информации, усовершенствовать работу офиса.

Таким образом, мы видим, что конфликты в ООО «Союз Престиж» могли бы быть вполне полезными, однако понимание управления конфликтами, который включает в себя диагностику и профилактику, анализ конфликтных ситуаций. Это означает, что конфликты воспринимаются, только как деструктивное явление или остаются без внимания руководства, если недопонимания случаются между рядовыми сотрудниками.