3.3. Рекомендации по управлению конфликтами

Для профилактики конфликтных ситуаций в организации руководством используются стратегические методы: использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации; организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников; наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы. А среди тактических можно выделить: уход от конфликта, метод бездействия и метод силы. Но это не специально продуманный ход действий руководства по отношению к конфликтным ситуациям, а элементарные способы избегать явных соперничеств и споров с подчиненными.

Рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:

• Признать существование конфликта, признать наличие противоположных целей, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что вы находитесь в состоянии конфликта по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует скрыто уже давно, люди страдают, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

• После признания наличия конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе конфликтующие стороны. Сразу нужно согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры.

• Разработать варианты решений стабильных конфликтов заранее, создать шаблоны. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий. Например, если конфликт связан с переработкой сотрудника, то можно предложить высчитывать количество переработанных часов, вести график, чтобы сотрудник мог взять отгул в другой рабочий день на полный день или на несколько часов. Или же как другой вариант, можно предложить доплачивать, например, 200 рублей за каждый час переработки;

• Выдвигать интегрирующие цели между отделами организации, например, прикрепление одного или двух торговых представителей к определенному оператору и задать общий план на неделю, за выполнение которого полагается премия или определенный бонус, таким образом, создается взаимозависимость результатов работы и дилеров и телемаркетолога, каждый чувствует свою ответственность перед коллегой, и можно наблюдать синергетический эффект;

• Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей путем письменных приказов. Придать этому вопросу больше официальности;

• Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления. Например, четко определять уровень исполнения и требуемые действия, время отчета о результатах, обеспечивать подчиненного необходимой информацией, делегировать последовательно, а не перепоручать только неинтересные или срывающиеся задачи, как это часто делает генеральный директор, перепоручая свою обязанность вести утренний митинг ТЕАМ-лидеру;

• Организация оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника в случае его переработки;

• Ввод системы дополнительных выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.), например, при перевыполнении плана (в основном, это 10 продаж в месяц), выплачивать компенсацию за бензин при предъявлении чеков сотрудниками, внесшими больший вклад в общий результат, или доплачивать дополнительный деньги;

• Открытость информации о деятельности, рентабельности фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений;

• Привлечение персонала к разработке важных решений как внутри подразделения, так и в организации в целом, например, формирование бонусной системы, или системы поиска клиентов и ведения презентаций;

• Использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха, таким образом, формируется четкий график работ каждого сотрудника индивидуально. Так же можно ввести систему плавающего выходного, чтобы сотрудники могли выбрать для выходного удобный для себя день;

• Применение виртуальных систем управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;

• Моральное поощрение персонала, например выбор лучшего сотрудника месяца из каждого отдела;

• Проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т. п.)

• Определение темперамента сотрудника и степень его конфликтности еще на собеседовании.

И очень важно сделать так, чтобы организационная культура, которая в течение многих лет является неотъемлемой частью во всех организациях-дистрибьюторах компании KIRBY, стала реальной и в ООО «Союз Престиж». Эта культура, приближенная к культуре Афины по классификации Ч.Хэнди. Это культура единой цели, задач, где каждый сотрудник ощущает себя частью компании, осознает свою ответственность перед коллективом. Так как данная корпоративная культура является весьма сильной, управляемой, понятной и положительной. А это является главным атрибутом успешной компании.

Следует отметить, что для успешного применения мотивационных механизмов и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов необходимо осознание важности этого процесса руководителем. Для решения конфликтов между сотрудниками очень важен прямой диалог между руководителем и подчиненными. Он "выравнивает информационное поле" в компании. Поэтому наиболее эффективно, регулярно - еженедельно или через неделю, проводить индивидуальные беседы с сотрудниками. Разумеется, они должны быть подготовлены. Так же необходимо разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.

Для решения частых конфликтов между руководством, отделом телемаркетинга и торговыми представителями с недавнего времени были приняты следующие меры:

• Ввели доску результатов, в которой по каждому сотруднику записывались достижения, упущения, заработанные бонусы и штрафы, в том числе и за отсутствие на работе и нарушение деловой этики;

• Еженедельно делались сводки по данной доске на собрании;

• Ввели тестирования на собеседовании;

• Издали письменный указ об обязанностях каждого отдела, для избегания конфликтов по разделению обязанностей;

• Ввели книгу жалоб сотрудников;

• При возникновении конфликтных ситуаций начали проводить беседы;

• Назначили определенное время для перерывов и 2 дня отгула для каждого сотрудника в любой день месяца.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу организации, исключить нарушения договоренности среди сотрудников, так же улучшился климат внутри коллектива, а значит и его производительность.

Было бы неплохо тестировать уже работающих сотрудников на конфликтность. В ООО «Союз Престиж» на сегодняшний день такие меры не применяются.

Для предотвращения социально-психологической напряженности в коллективе необходимо еще на стадии подбора кадров осуществлять отсев кандидатов, чье поведение может впоследствии вызвать возникновение конфликтов в коллективе.Для снижения показателей текучести кадров необходимо не только обеспечить соответствующий ожиданиям работников уровень заработной платы, но также необходимые благоприятные условия труда и возможности профессионального роста. В-третьих, необходимо информировать персонал о деятельности и конечных результатах работы организации. Сотрудники должны осознавать конечную цель, как своей деятельности, так и цель работы всей организации. Осознание своей роли в процессе достижения конечного результата позволит сотрудникам более ответственно относиться к выполнению своих обязанностей, а также усилит их внутреннюю мотивацию.

Хорошим стабилизирующим фактором могут служить традиции в коллективе, например утренняя зарядка или исполнение гимна компании. Для каждого сотрудника необходимо разработать твердые правила деятельности. В письменной форме должны присутствовать ясные должностные инструкции, устанавливающие совокупность обязанностей работников, четко определяющие роль каждого в общегрупповой работе.

Нужно проводить выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических особенностей уменьшает вероятность возникновения конфликтов.

Важным фактором, который может предотвратить конфликт, является авторитет руководителя. Хорошо, если он одновременно является и неформальным лидером.

Неблагоприятный психологический климат в коллективе нередко служит причиной снижения эффективности труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных срывах и неконструктивном поведении работников.

Нужно помнить: предотвратить конфликт, то есть заранее устранить порождающие его факторы, или своевременно подготовиться к нему и, значит, правильно выбрать стратегию поведения гораздо лучше, чем его разрешать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт был максимально полезным и минимально деструктивным. Задача менеджера: предвидеть конфликт, из каждой конфликной ситуации извлечь необходимую информацию, создать шаблоны поведения в конфликтной ситуации, создавать баланс темпераментов в коллективе. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер. Существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Существуют четыре основных типа конфликта: личностный, межличностный, межгрупповой и межгосударственный конфликт.

В целом поставленные задачи были решены. Рассмотрели основные понятия конфликтологии (субъект, предмет, объект, инцидент, конфликтная ситуация), рассмотрели классификацию конфликтов (классификация Ч.Хэнди), разобрали причины и функции конфликтов, проанализировали методы диагностики и профилактики конфликтов и их применимость в российском менеджменте на примере ООО «Союз Престиж», используя различные методы опросов, тестирования (применили метод А.Басса и А.Дарки, тесту Т.Томаса, провели тест на определение типа темперамента, разобрали конфликтность сотрудников методом Ф.Розенцвейга).

Итак, конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший. Наилучший вариант: сочетание стилей, и действовать необходимо в зависимости от ситуации, от темперамента, конфликтности субъектов конфликта.

Имеется множество способов диагностики конфликтов в организации, однако в российской практике лучше применять опросные методы или метод наблюдения.

В ООО «Союз Престиж» мы можем наблюдать такие причины конфликта, как бездействие руководства по отношению к существующим конфликтам в организации, так и личностные характеристики сотрудников, как тип темперамента, конфликтность, направленность агрессии. Самостоятельно ни генеральный директор, ни работники не смогут справиться со сложившейся ситуацией, поэтому необходима командная работа.

Сам по себе конфликт не несет положительного эффекта для организации. И сотрудники, и руководители должны управлять им, делая максимально полезным итог конфликта. Если же они избегают обсуждения своих трудностей, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития. Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллективи организацию в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХИСТОЧНИКОВ