1.4 Операционный анализ

Одним из наиболее эффективных методов в системе управления финансами на предприятии при оперативном и стратегическом планировании служит операционный анализ (или анализ «Издержки – Объем – Прибыль»),с помощью которого можно отследить зависимость финансовых результатов бизнеса от издержек и объемов производства (сбыта).

Ключевыми элементами операционного анализа служат: операционный рычаг, порог рентабельности и запас финансовой прочности предприятия.

Действие операционного (производственного) рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли. Это позволяет прогнозировать величину прибыли исходя из предполагаемых расходов и объема реализации, обеспечивающего безубыточную деятельность.

Величину выручки от реализации, при которой предприятие будет в состоянии покрыть свои расходы без получения прибыли, принято называть критическим объемом производства ("мертвой точкой" или порогом рентабельности). Уменьшение постоянных расходов является конкретным способом снижения точки безубыточности и улучшения финансового положения предприятия.

Деловой риск, т. е. неопределенность, присущая будущим доходам, оказывает существенное влияние на все решения, принимаемые финансовым менеджером. Влияние делового риска на результаты финансовой деятельности зависит от доли постоянных расходов в общих издержках. Если постоянные расходы высоки, то даже небольшое снижение выручки может привести к значительному снижению прибыли. Чем выше доля постоянных издержек, тем больше деловой риск фирмы. Высокая доля постоянных издержек характерна для фирм, использующих дорогостоящее оборудование и имеющих высокую долю внеоборотных активов в балансе.

Чем выше постоянные затраты, тем выше порог рентабельности, тем значительнее предпринимательский риск и тем меньше запас финансовой прочности.

Решая задачу максимизации прибыли, можно манипулировать увеличением или уменьшением постоянных и переменных затрат – в этом и заключается сущность понятия операционного рычага.[36, 64, 75]

5. Прогнозирование роста

Управление ростом требует тщательной балансировки целей фирмы в плане продаж и эффективности ее деятельности и финансовых ресурсов. [28] Многие компании совершают просчеты в финансовом плане, кладя слишком много на алтарь роста. Проблема в том, чтобы определить, какой уровень роста продаж согласуется с реальным положением компании и финансового рынка. В этом отношении моделирование достижимого роста является средством планирования и широко применяется в компаниях (например, в Hewlett - Packard). Моделирование достижимого роста (SGR) – это максимально достижимый годовой рост объема продаж в процентах, основанный на запланированных коэффициентах издержек хозяйственной деятельности, коэффициенте задолженности и сумме дивидендов к выплате. Если реальный рост превосходит SGR, то это влияние одного из факторов, зачастую коэффициента задолженности.

1.5.1 Модель сбалансированного роста

Для построения модели предполагается, что будущее совершенно аналогично прошлому в отношении баланса и относительных показателей эффективности работы фирмы. Также изначально подразумевается, что фирма не привлекает средства извне, выпуская новые акции; собственный капитал строится только путем аккумулирования прибыли от распределения по акциям.

Идея SGR заключается в том, что рост активов (использование средств) должен быть равен росту кредиторской задолженности и собственного капитала (источники средств).

SGR – это максимальный потенциальный уровень роста продаж, достижение которого зависит от рыночных факторов и от маркетинговых усилий фирмы. Определенный уровень роста может быть достижимым в финансовом плане, но просто может не быть спроса на продукцию.