3.. Анализ внутренней и внешней среды организации. Swot-анализ.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

1. Анализ макроокружения

Экономическая компонента (как формируются и распределяются ресурсы) анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п.

Правовая компонента

При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества.

Политическая компонента

Нужно иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества. Важно уяснить базовые характеристики политической системы.

Социальная компонента

Отношение людей работе и качеству жизни, обычаи и верования, ценности, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.

Технологическая компонента

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Опоздав с модернизацией, фирмы теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

2. Анализ непосредственного окружения

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

• Покупатели

• Поставщики

• Конкуренты

• Рынок рабочей силы

3. Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

• взаимодействие менеджеров и рабочих;

• наем, обучение и продвижение кадров;

• оценка результатов труда и стимулирование;

• создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

• коммуникационные процессы;

• организационные структуры;

• нормы, правила, процедуры;

• распределение прав и ответственности;

• иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

• изготовление продукта;

• снабжение и ведение складского хозяйства;

• обслуживание технологического парка;

• осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

• стратегия продукта, стратегия ценообразования;

• стратегия продвижения продукта на рынке;

• выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

• поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

• создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Имидж корпорации относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других.

4. Методы анализа среды Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Метод СВОТ

Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;

• адекватные финансовые ресурсы;

• высокая квалификация;

• хорошая репутация у покупателей;

• известный лидер рынка;

• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

• возможность получения экономии от роста объема производства;

• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

• подходящая технология;

• преимущества в области издержек;

• преимущества в области конкуренции;

• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

• п роверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;

• ухудшающаяся конкурентная позиция;

• устаревшее оборудование;

• более низкая прибыльность потому, что...;

• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

• мучение с внутренними производственными проблемами;

• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

• отставание в области исследований и разработок;

• очень узкая производственная линия;

• слабое представление о рынке;

• конкурентные недостатки;

• ниже среднего маркетинговые способности;

• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;

• расширение производственной линии;

• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

• добавление сопутствующих продуктов;

• вертикальная интеграция;

• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

• самодовольство среди конкурирующих фирм;

• ускорение роста рынка.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;

•рост продаж замещающего продукта;

• замедление роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства;

• возрастающее конкурентное давление;

• рецессия и затухание делового цикла;

• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные демографические изменения.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ.

На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

Введение

Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

В этой главе будут рассмотрены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы по отношению к изучаемым сегментам или рынкам. Для определения относительной важности каждой из перечисленных составляющих SWOT необходим обширный ряд входных данных. Изучив эту главу, вы построите SWOT-анализ для каждого из своих сегментов.

Объекты в рамках каждого элемента (например, сильные стороны) будут проранжированы по значимости: первой будет идти самая важная сила, затем вторая и так далее.

А3.2. Правила проведения SWOT-анализа

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. А3.1: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Рис. А3.1. SWOT-анализ

Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, следуйте следующим несложным правилам.

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Подтверждением тому служит рис. А3.2. К примечасть покупателей воспримет как плохо определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих:современное оборудование…

Аналогичным образом можно проанализировать и другие заявления из рис. А3.2. Некоторые из полученных составляющих будут иметь отношение к покупателям, некоторые нет. Суть в том, что включать нужно только те из них, что воспринимаются рынком и покупателями как важные.

Рис. А3.2. Пример плохого SWOT-анализа

. Регистрация данных для SWOT-анализа

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы (см. табл. А3.1). В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей стройте отдельную таблицу. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное: ограничьтесь лишь теми элементами, что оказывают наибольшее влияние на вашу компанию. Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей)? Помните, что анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации. Рассматривая очередное заявление, полезно задать себе следующие вопросы.

• Уверены ли мы, что это на самом деле так?

• Насколько мы уверены?

• Откуда мы знаем?

• Возможно ли, что вскоре это изменится?

• Имеет ли это заявление отношение/значение/смысл для наших покупателей?

• Рассмотрели ли мы эту позицию по отношению к конкурентам?

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.

Таблица А3.1 SWOT-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Угрозы

Что нужно сделать:

• Проранжировать заявления в порядке возможности.

• Включить только основные заявления/аспекты.

• Иметь доказательства в их поддержку.

• Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам.

• Сильные и слабые стороны — это внутренние аспекты.

• Возможности и угрозы — это внешние аспекты рыночной среды.

Какие основные выводы можно сделать из этого?

А3.6. Резюме

В этой главе мы рассмотрели проведение SWOT-анализа для каждого рассматриваемого рынка или сегмента. Данный подход прост, и вместе с тем он позволяет компании изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их преследованию. Также при этом изучаются угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции покупателей, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей.

Контрольный список: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы Рекомендуем прочесть и заполнить следующий контрольный список.

1. Что вы должны узнать Перед тем как переходить к следующей главе, вы должны составить SWOT-анализ для каждого рынка. Для этого необходимо изучить внутренние сильные и слабые стороны компании и определить возможности и угрозы, существующие в ее внешней рыночной среде. Элементы каждой из четырех категорий должны быть проранжированы. Результатом анализа должны стать выводы для компании. Если вы обслуживаете более чем один рынок, необходимо заполнить соответствующие формы для каждого из них.

Если вы еще не собрали необходимую для этого информацию, мы настойчиво советуем вернуться к этой главе при первой же возможности и уж точно до того, как выбирать целевые сегменты и составлять стратегии позиционирования.

2. Должна быть заполнена таблица Отметьте свой прогресс: заполнили ли вы таблицу?

А 3.1: SWOT-анализ

Состояние анализа

Полностью заполнена

Частично заполнена

Не заполнена

Будьте готовы к тому, что к таблице придется вернуться, если/когда появится дополнительная информация.

3. Собрана информация Для данной главы необходимы следующие виды информации. Укажите, в какой стадии сбора соответствующих сведений вы находитесь.

Информация

Собрана

Собирается

Не собрана

ЭЛЕМЕНТЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ Маркетинг Инжиниринг и разработка продукта Оперативная деятельность Персонал Менеджмент Ресурсы компании Прочее

ЭЛЕМЕНТЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ Законодательные силы Регулирующие силы Политические силы Общественные (культурные) силы Экономические силы Технологические силы Конкуренция Влияние и власть поставщиков Покупательная способность потребителей Прочее

2. SWOT-анализ

SWOT-анализ - это один из наиболее распространенных в управленческой практике методов, связывающих внешние и внутренние факторы, которые определяют развитие управляемого объекта.

SWOT-анализ может использоваться для характеристики: (а) организации в целом, (в) отдельного структурного подразделения организации, (в) конкретного бизнес-процесса.

SWOT-анализ получил свое название от начальных букв английских терминов:

• Strength – сильные стороны,

• Weakness – слабые стороны,

• Opportunities – возможности,

• Treatment – опасности (риски).

Цель SWOT-анализа службы управления персоналом заключается в использовании объективной информации, собранной при проведении ситуативного анализа, для определения сильных и слабых сторон службы, ее возможностей и угрожающих ей опасностях. Следует помнить, что сильные и слабые стороны зависят от потенциала службы управления персоналом. Таким образом, искать их следует в рабочей среде или во внутренней среде. Возможности и опасности, наоборот, всегда находятся за рамками подразделения. То есть, искать их следует в рабочей среде или в общей (внешней) среде.

Умелое согласование сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами является искусством достижения успеха, а также мерилом мастерства хорошего руководителя.

SWOT-анализ начинается с анализа внешней среды по отношению к службе управления персоналом.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого руководитель и специалисты службы управления персоналом могут контролировать внешние факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей. Соответствующие возможности и опасности, а также сильные и слабые стороны фиксируются в матрице (см. рис.).

Возможности 1. 2. 3.	Опасности (угрозы) 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	Слабые стороны 1. 2. 3.

Рис. Матрица SWOT-анализа

Результаты SWOT-анализа необходимо интерпретировать.

Оценка внешних факторов - это определение новых возможностей и опасностей (угроз). Используя методологию маркетингового подхода к SWOT-анализу (см., например, Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. - СПб, Питер, 2005, с. 99), можно заключить, что возможности определяют направления развития службы управления персоналом. Для оценки того, насколько реально превратить возможности в действительность руководитель службы управления персоналом должен ответить на ряд вопросов.

1. Возможно ли четко сформулировать и донести до топ-менеджеров компании те выгоды, которые сулит каждая конкретная возможность?

2. Имеются ли у службы управления персоналом резервы и ресурсы, необходимые для реализации каждой конкретной возможности?

3. Сможет ли служба управления персоналом реализовать каждую конкретную возможность лучше внешних провайдеров?

4. Гарантируется ли экономическая эффективность от реализации каждой конкретной возможности?

Самыми лучшими возможностями считаются такие, которые не связаны с опасностями, которым соответствуют сильные стороны и которые совпадают с перспективами, задачами и целями организации и службы управления персоналом.

Внешние опасности (угрозы) - это отрицательное влияние неких тенденций или неблагоприятное развития событий, которые в отсутствие защитных мероприятий приводят к проблемам в деятельности службы управления персоналом. Опасности классифицируются в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. Незначительные угрозы можно игнорировать. Другие опасности, способные вызвать появление больших проблем в работе службы, требуют постоянного контроля и принятия мер по их нейтрализации. Чтобы избежать угроз, руководитель службы управления персоналом должен подготовить план действий на случай возникновения серьезных внешних угроз (опасностей).

Анализ внутренней среды (анализ сильных и слабых сторон) необходимо проводить с определенной периодичностью с тем, чтобы не возникало проблем с реализацией возможностей, то есть чтобы служба развивалась. Одним из результатов анализа внутренней среды должен стать план исправления выявленных недостатков в работе службы. План может быть "эволюционным", то есть предусматривать постепенное улучшение работы, так и "революционным", предусматривающим радикальное и быстрое улучшение количественных и качественных характеристик работы службы управления персоналом. К мероприятиям последнего рода можно отнести, например, лизинг персонала, передачу рекрутинговых функций агентству по подбору персонала.

Опыт проведения анализа внутренней среды показывает, что причина неудач иногда кроется не в отсутствии сильных сторон, а в недостаточной координации работы отделов компании, отдельных исполнителей процессов управления персоналом. Поэтому очень важен взгляд на рабочие отношения между отделами и сотрудниками как на весьма существенный фактор внутренней среды. Известен опыт, когда в компании практикуется ежегодная оценка всеми отделами своих сильных и слабых сторон, а также оценка подразделений, с которыми они взаимодействуют. Отправной точкой служит представление о том, что каждый отдел является либо "поставщиком" для своих коллег, либо "клиентом". Например, если руководитель отдела продаж недооценивает трудоемкость подбора нового регионального представителя и требует найти кандидата за три дня, то он непременно войдет в конфликт со службой персонала, которой по объективным причинам необходимо не менее двух недель для удовлетворения заявки. Ликвидировать недостатки в координации работы различных отделов можно, если использовать процессный подход к управлению.

Раздел №8. Реклама в коммуникационном процессе Ворошилов В.В.; 8.1 РЕКЛАМА В МАРКЕТИНГОВЫХ КОММУНИКАЦИЯХ

Мировая практика рыночной деятельности доказывает, что реклама приобретает максимальную эффективность, только будучи органиче­ской частью системы маркетинговых коммуникаций (англ. communi­cation — сообщение, связь, общение, взаимосвязь). Необходимо при этом подчеркнуть, что роль системы маркетинговых коммуникаций постоян­но возрастает.

Система маркетинговых коммуникаций - единый комплекс, объединяющий участников, каналы и приемы коммуникаций организации, направленный на установление и поддержа­ние определенных, запланированных этой организацией взаимоотноше­ний с адресатами коммуникаций в рамках достижения ее маркетинго­вых целей.

Главные цели: формирование спроса и стимулирование сбыта. Пока­зательно, что в советской экономической литературе аббревиатура ФОССТИС (формирование спроса, стимулирование сбыта) долгое время заменяла само понятие «маркетинговые коммуникации». Другие цели:

• информирование о существовании коммуникатора, о выпускае­мых им товарах, их качестве;

• мотивация потребителя;

• генерирование, формирование и актуализация потребностей по­купателя;

• поддержание доброжелательных отношений и взаимопонимания между организацией и ее трудовым коллективом, партнерами по маркетинговой деятельности;

• формирование благоприятного образа (имиджа) организации;

• информирование общественности о деятельности организации;

• привлечение внимания желательных аудиторий к деятельности организаций;

• предоставление информации о товарах, производимых фирмой;

• формирование у покупателя благорасположения к марке фирмы;

• увещевание;

• формирование у покупателя предрасположенности к марке и убежденности в необходимости произвести покупку;

• стимулирование акта покупки;

• напоминание о фирме, ее товарах и т. д.

Структура СМК

Основу структуры СМК образуют четыре основных средства: реклама, PR, стимулирова­ние сбыта и прямой маркетинг. Они образуют комплекс, называемый «коммуникационной смесью» или «продвиженческой смесью».

Одно из центральных мест в системе маркетинговых коммуникаций занимает реклама. Из многочис­ленных определений рекламы можно выделить следующие.

«Реклама — любая платная форма неличного представления и про­движения идей или услуг от имени известного спонсора» (определение Американской маркетинговой ассоциации (АМА).

«Реклама — это платное, однонаправленное и неличное обращение, осуществляемое через средства массовой информации и другие виды свя­зи, агитирующие в пользу какого-либо товара, марки, фирмы (какого-то дела, кандидата, правительства)» [Дейян].

«Реклама – это оплаченная, неличная коммуникация, осуществляемая идентифицированным спонсором и использующая СМИ с целью склонить или повлиять на аудиторию. Формирование взаи­мосвязи, попытка наладить каналы общения рекламодателя с его ауди­торией являются ее сущностью» [Уэллс, Бернет, Мориарти].

Основ­ные черты, коммуникационные характеристики рекламы как одного из главных средств СМК:

1. Неличный характер.

2. Односторонняя направленность рекламного обращения от про­давца к покупателю.

3. Неопределенность с точки зрения измерения эффекта рекламы.

4. Общественный характер.

5. Легкость определения спонсора, рекламодателя, субъекта, за чей счет и от чьего имени осуществляется реклама.

6. Пристрастность.

7. Броскость и способность к увещеванию.

Основные функции рекламы соответствуют общим целям системы маркетинговых коммуникаций. В зави­симости от целей, определяемых конкретной рыночной ситуацией, реклама может эффективно решать следующие задачи:

1. информирование (формирование осведомленности о новом това­ре, конкретном событии);

2. увещевание (постепенное формирование пред­почтения, соответствующего восприятию потребителем образа фирмы и ее товаров; убеждение покупателя совершить покупку; поощрение факта покупки и т. д.);

3. напоминание (поддержание осведомленности, удержание в памяти потребителей информации о товаре в промежутках между покупка­ми; напоминание, где можно купить данный товар) и другие задачи;

4. позиционирование (перепозиционирование) товара/фирмы-ком­муникатора;

5. удержание покупателей, лояльных к рекламируемой марке;

6. отстройка от конкурентов - создание «собственного лица» фирмы, которое отличалось бы от образов конкурентов.

В конечном счете, все функции рекламы сводятся к достижению основных целей маркетинговых коммуникаций: формирование спроса и стимулирование сбыта.