Цепочка ценностей (Value Chain)

ПРИМЕР. Повышение качества отражается на снижении затрат как в производственной сфере (выход годных), так и в снижении затрат на послепродажное обслуживание.

Цепочка ценностей помогает понять резервы дифференциации.

Цепочка ценности позволяет лучше понять источники выигрыша в уровне издержек, Нужно извлекать выигрыш со всех звеньев цепочки ценности.

В рамках данного анализа внешняя среда анализируется для выявления новых возможностей и угроз со стороны внешней Среды. Здесь же определяются сильные и слабые стороны данной фирмы с точки зрения последующих действий на рынке.

Сильные стороны:

• Более качественный товар;

• Более низкая, чем у конкурентов, цена;

• Дополнительные меры по стимулированию;

• Фирма действует быстрее конкурентов в выявлении новых потребностей и изменении производства;

• Фирма действует “ближе” с точки зрения взаимодействия с покупателями;

• Фирма действует в стороне от конкурентов, то есть получает позиции в новом сегменте рынка;

На основании проведенного анализа положения фирмы на рынке строится SWOT -матрица:

	Благоприятные возможности (Opportunity) 1. 2. …	Угрозы (Threats) 1. 2. …
Сильные стороны (Strengths) 1 2...	Составляющие стратегии, максимально использующие сильные стороны для реализации возможностей, появляющихся во внешней среде	Составляющие стратегии, использующие сильные стороны для снижения или устранения угроз со стороны внешней среды
Слабые стороны (Weaknesses) 1 2...	Составляющие стратегии, позволяющие уменьшить слабости данной фирмы	Составляющие стратегии, позволяющие избавиться от слабостей и уменьшить угрозы внешней среды

Выделяются также те парные комбинации на пересечении строк и столбцов матрицы, которые должны быть учтены при разработке стратегии фирмы.

Благоприятные возможности	Внутренние Сильные стороны
способность обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые рынки (сегменты рынка) расширение ассортимента продукции (услуг) для более полного удовлетворения потребностей клиентов способность использования навыков и технологических ноу-хау в производстве новой продукции (модернизации выпускаемой продукции0 вертикальная интеграция ослабление позиций фирм-конкурентов возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке появление новых технологий	полная компетентность в ключевых вопросах достаточные финансовые ресурсы высокий имидж компании в глазах потребителей признанный лидер рынка преимущество на издержках (например, за счет эффективной стратегии экономии на масштабах) умение избежать давления со стороны конкурентов опыт в разработке новых товаров эффективная рекламная кампания эффективный менеджмент опыт работы в отрасли
Внешние угрозы	Внутренние слабости
выход на рынок конкурентов с более низкими издержками рост продаж заменителей медленный рост рынка неблагоприятное изменение курса валют или торговой политики иностранных правительств растущая требовательность покупателей и поставщиков изменение потребности во вкусах покупателей (потребностях клиентов) неблагоприятные демографические изменения	отсутствие четкой стратегии устарелые технологии (оборудование, организация производства) низкая прибыльность слабость менеджмента (талант и умение менеджеров) слабость профессиональных навыков исполнителей в ключевых областях отставание в области научных исследований узкий ассортимент слабый имидж слабость маркетинговых служб слабость финансовой базы

Схема процесса стратегических преобразований

Согласно концепции, известной как “Модель Мак-Кинси 7-S” , исходным пунктом организационных преобразований на предприятии является принятая стратегия. Следующий шаг состоит в том, чтобы определить, в чем данное предприятие сильно, какие навыки необходимо развивать или приобрести. Причем, если стратегия определяет, как предприятие должно приспосабливаться к окружению и использовать организационный потенциал, то анализ навыков помогает решить, как лучше эту стратегию реализовать.

Реализация стратегии требует пересмотра и общепризнанных ценностей предприятия, т.е. положений, которые по общему признанию сотрудников предприятия имеют решающее значение для ее выживания и успешного развития.

Структурные изменения, определяющие характер и формы взаимосвязей между различными областями бизнеса, структурными подразделениями предприятия, являются наиболее ощутимыми факторами в развитии организации, поэтому чаще всего любые изменения начинаются с изменения именно со структуры предприятия. Однако, необходимо помнить, что “наиболее опасная иллюзия - это вера в то, что организация станет эффективнее только в результате изменения своей политики и/или организационной структуры”.

Изменения должны также охватывать:

- системы, под которыми в модели Мак-Кинси понимается “заведенный порядок или процессы, которые происходят в компании с привлечением многих людей, принимающих участие в принятии решений, выполняющих разные виды работ и т.п.”

- кадровые изменения, что требует решения вопросов о том, какие специалисты нужны, как обеспечить необходимый кадровый состав

- стиль работы, который включает изменения как в стиле руководства (личный стиль руководителя), так и стиль работы исполнителей.

Таким образом, в соответствии с данной концепцией, реализация стратегии требует решения о развитии стратегических навыков, и лишь после этого проводятся изменения в других компонентах модели организационных преобразований на предприятии.

Содержание: