Учебно-методическое пособие по разработке и реализации деловой стратегии коммерческой организации - Голикова Н.В., Голик

Разработка текущ егобю дж ета в рам ках реализацииделовой стратегииорганизации, как и традиционны й п роцес с составления бю дж е та, начинаетс я с оп ределения уровня п роизводства ип родаж , структуры товаров иих п отребителей. О ценка объем а п родаж долж на вклю чать в с ебя числотоваров, которы е п ланируе тс я п родать ичисло п отребителей, которы е долж ны будут их куп ить. Бю дж еты п роизводства и п родаж долж ны бы ть гораздоболее детальны м и, чем обы чны е бю дж еты .

Н ап рим е р, бю дж е т п роизводства долж ен содерж ать информ ацию о п роцессах, которы е будут осущ е ствля тьс я для достиж ения п ланового уровня п роизводства, как то ож идаем ы й уровень сп рос а на каж ды й видп родукции, частота ос ущ ес твления заказов м атериаловиих п олучения , сп особ доставкип родукции.

Разработка текущ егобю дж ета в рам ках реализацииделовой стратегииорганизации, как и традиционны й п роцес с составления бю дж е та, начинаетс я с оп ределения уровня п роизводства ип родаж , структуры товаров иих п отребителей. О ценка объем а п родаж долж на вклю чать в с ебя числотоваров, которы е п ланируе тс я п родать ичисло п отребителей, которы е долж ны будут их куп ить. Бю дж еты п роизводства и п родаж долж ны бы ть гораздоболее детальны м и, чем обы чны е бю дж еты .

то ож идаем ы й уровень сп рос а на каж ды й видп родукции, частота ос ущ ес твления заказов м атериаловиих п олучения , сп особ доставкип родукции.

Дале е бю дж етны й п роцесс , основанны й на стратегических картах, п родолж ается

услуг, п родаж а п родукции п отребителя м и п оддерж ание с ним и благоп рия тны х отнош ений.

Т радиционно п редп рия тия составля ли детальны е бю дж еты только для ограниченногочисла действий, нап рим ер, п окуп ка м атериалов, число человеко-часов и м а- ш ино-см е н, требуем ы х для п роизводства п родукции.

детализациивсе х действий, требуем ы х на п роизводство, п родаж у и доставку п родукции.

Т екущ ий бю дж е т организации, стрем я щ ейс я реализовать вы бранную с тратегию ,

щ им и ре сурсны м и возм ож ностя м и эконом ической систем ы на основе оп ределения п роизводственны х м ощ ностей, тщ ательного анализа снабж енческо- п роизводственного и финансового циклов, графиков п роизводства, особенносте й се -

иориентациивсех усилий организациина реализацию ее стратегиче скогоп риоритета.

2.5.2 С итуационная задач а:

Разработкастратегич ескогобю дж ета

З адание: Разработать с тратегический бю дж е т объекта деловой игры . О босновать возм ож ность реализацииделовой стратегииком м ерческой организации.

М етодич ескиеуказания пореш ению задач и:

Стратегический бю дж ет оп ределя е т расходы и инициативы , п озволя ю щ ие эконом ической систем е разрабаты вать новы е виды товаров и услуг, исп ользовать нереализованны е ране е возм ож ности, улучш енны е отнош ения с п отребителя м и и расш и- ря ю щ иес я м ощ ности для достиж ения стратегического п риоритета эконом ической систем ы .

Стратегический бю дж е т п озволя ет избеж ать «узких м е ст» в п ланировании. О н нацеле н на п риня тие стратегического реш ения об ос ущ ес твлении нового, контролируем ого финансирования и расп ределении клю чевы х трудовы х, м атериальны х и финансовы х ре сурсов на осущ е ствление новы х инициатив иреализацию стратегическоговы бора. Стратегические реш ения п риним аю тс я в п роцесс е анализа разнообразны х отчетов, основанны х на исп ользованиистратегической карты какп ризм ы , сквозь которую п редлож енны е инициативы п редлагаю тс я , оцениваю тся и отбираю тс я . В ходе этогоп роцесс а устанавливаю тс я такж е краткосрочны е целидея тельностип овсем п о- казателя м стратегической карты , окоторы х осведом лены иза осущ ествление которы х вознаграж даю тс я в п оследую щ ие п ериоды и м енедж еры , и ря довы е служ ащ ие организации. П ри этом стратегическая карта п ом огает такж е оп ределить сум м у и структуру расходоввстратегическом бю дж ете .

трат / П ереводс англ. — М .: И нформ ационно-издательский дом «Ф илин», 1996

56

Анализконкретных ситуацийнаоснове подходов« власть иполитика» и« сценариевразвития »

Т ехникаанализаконкретных ситуаций

дом объединения знания иоп ы та я вля етс я анализконкретны х ситуаций. О нп озволя ет п ровести п рактический тренинг реш ения стратегиче ских п роблем . Ситуации вклю - чаю т краткую характеристику эконом ической систем ы , которая оп ределя ет область дея тельности организации, дает краткое оп исание ее соврем енного п олож ения , указы вает на е е сильны е ислабы е стороны основны х стейкхолдеров ип роблем ы взаим о- отнош ения с ним и.

П од стейкхолдерам и (груп п ам и влия ния ) м ы п оним аем учас тников коалиции, которы е м огут влия ть на п оведение организации[41, с.93].

Н ью боулдДж . иЛ уффм анД. (1989) разделя ю т стейкхолдеров на четы ре главны е груп п ы :

-груп п ы влия ния , финансирую щ ие п редп рия тие (владельцы -акционеры , институциональны е инвесторы );

-м енедж еры , руководя щ ие организацие й (м енедж еры вы сш егозвена);

-служ ащ ие , работаю щ ие на п редп рия тии, которы е заинтересованы в достиж ении целе й организации;

-эконом иче ские п артнеры (п оставщ ики, п отребители, дилеры -расп ространители).

Стратегия п оведения груп п влия ния оп ределя етс я их интересам и. Этиинтере - с ы относительностабильны воврем ениистейкхолдеры п рилагаю т усилия для давле - ния на организацию с целью скорректировать организационное п оведение в соответствиис их интересам и.

Установление п риоритетов относительноразличны х стейкхолдеров п озволя ю т оп ределить, какое им следует уде ля ть вним ание в п роцесс е вы работкистратегииразвития организации. О п ределение п риоритетов среди стейкхолдеров п орож дает стратегии, которы е в наибольш е й степ енип одходя т для уп равления им и. В ы сокоп риоритетны е стейкхолдеры им ею т больш ое эконом ическое и п олитическое влия ние на ор-

57

ганизацию . П оэтом у п риоритет это воп рос стратегического вы бора усп еш ного п ове -

конкуренции. Е горезультаты п озволя ю т сделать заклю чение относительнолинииорганизационногоп оведения фирм ы , обесп ечиваю щ ей бескризисное развитие в стратегической п ерсп ективе. Уровень свя зе й с внутренним и и внеш ним и с тейкхолдерам и п озволя е т вы строить стратегическую линию организациип оотнош ению кугрозам со стороны фактороввнеш не й ивнутренней среды .

А нализконкретны х ситуаций п редп олагае т какгруп п овую , такииндивидуальную работу, результаты индивидуальной работы п редставля ю тс я в п исьм енном виде. О тветы на воп рос ы , п оставленны е в конце каж дой ситуации п озволя ю т е е оценить, вы работать альтернативны й п лан действий и разреш ить ситуацию наилучш им образом .

3.1.С тейкхолдеры ивластныеотнош ения встратегич еском процессе

3.1.1 О Т С Е Ч Е Н И Е Л И Ш Н Е Г О [41, 367 ]

Российские п ром ы ш ленны е гиганты часто становя тс я неэффективны м и и начинаю т п роцесс разукруп нения . В сп ециальной литературе п о м енедж м енту этот п ро-

средства. П ричины п рекрасноиллю стрируе т оп ы троссийских ком п аний.

П рим е р неудачногоразукруп нения — оп ы т часового завода «Ч айка». В результате реструктуризации, п роведенной старания м и директора, «Ч айка» п ревратилась в 18 сам остоя тельны х ю ридических лиц:

п роизводство корп усов и браслетов отделилос ь от п роизводства часовы х м еханизм ов; откры ты м иакционерны м иобщ е ствам исталидаж е бы вш ая котельная исклады . П редп рия тие, близкое кбанкротству, п латилоденьги за исп ользование собстве н- ны х складов, п о втором у разу п окуп ало храня щ иес я там остатки. З адолж енность в бю дж е т из-за доп олнительны х налоговы х начислений на оборот м еж ду 18 м аленьким и «Ч айкам и» росла косм ическим и тем п ам и — в 1997 г. она достигла 40 м лн руб-

станкозавода, изготавливаю щ их в числе п рочегороботы для основногоп роизводства.

ю ридиче ские лица, какнадобуде т, п окуп ая у них ж е необходим ое нам оборудование , п латить Н ДСидругие налоги. Т оесть необходим законосборе налогов с консолидированногобаланс а. Т огда нуж ное нам каквоздух разукруп нение не п ривелобы куве - личению налогов, кп отере п рибы ли, которой ибезтогокатастрофическине хватает». Для реш ения п роблем ы разукруп нения руководство А втоВ А З а создало так назы ваем ы е бизне с-единицы с сам остоя тельны м бю дж етом . Этип одразделения м ож нолегко п ревратить в сам остоя тельны е ю ридические лица, когда будут созданы условия ис о-

оборудование м , технологие й, организацией п роизводства, ры нком сбы та. М ы п олучаем стабильную п рибы ль», — говорит генеральны й директор ком бината В алентин З верев.

Е щ е одинвариант разукруп нения — оп ы т кож евенно-обувногоком бината «В ахруш и». З десь на базе п одразделений ком бината создалию ридическисам остоя тельны е п редп рия тия ип редоставилиим в аренду основны е фонды . «М ы не расп родали, а ос - тавили за собой основны е фонды , — п оя сня е т А лександр К олодкин, гендиректор ком бината. — А рендную п лату ус тановили м иним альную , на уровне налога на им у-

59

щ ествоина зем лю . Угробить новорож денное дитя налогам и— делонехитрое, ноко- м у от этогобуде т легче ? А м ы хотели, чтобы сегодня там работало50 человек, завтра

тор завода И ван К остин: «Н аш и зап адны е кредиторы настаивали на том , чтобы все м заводам , входя щ им в состав О А О "К ам А З ", бы ла п редоставлена п олная ю ридическая сам остоя тельность и чтобы они бы ли отп ущ ены в свободное п лавание, а там — кто вы п лы вет, ктоне вы п лы ве т. Этобы лоневы п олним о. П редп олож им , вы делилилите й- ны й завод, аонубы точны й. П роходит п олгода, чисты х активов нет, завод— банкрот, чтодальш е ? Н е т литья — встал автосборочны й завод, заводдвигателе й. М ы не м огли этогодоп устить, м ы сделали все, чтобы вы п лы ли все . И у нас это п олучилось. Сегодня все девя ть заводов, кром е автом обильного, я вля ю тся стоп роцентны м и "дочкам и" К ам А З а, ноим ею т достаточную степ ень свободы для до-загрузким ощ ностей сторонним изаказам ип ри условиивы п олнения основного, для конвейера. К ром е того, когда стратегическим развитием заним ается уп равля ю щ ая ком п ания , п рощ е найтиинвестициидля освоения новогоп родукта, сбалансировав п отоки. Х отя заводы м огут искать инвесторов инап ря м ую . М ы готовы п родать п акеты акций этих заводов п одконкретны е инвестиционны е п роекты . В общ ем , м ы доказали наш им зап адны м п артнерам , чтонельзя п рим еня ть п редлож енную им им етодику, п ростонадоболее тщ ательноразобраться в уп равлениизаводам иисохранить всю технологическую цеп очку».

ставали от изм енений, п роисходя щ их вовне. В 1989 г. у п редп рия тия п оя вилась п ервая дочерня я фирм а, в 1990-м их насчиты валось уж е 12, п отом ещ е 15. В настоя щ ее врем я систем а насчиты вает более 30 взаим освя занны х п редп рия тий. О работе такой

60

ния х, в том числе и финансовы х, наш и "дочки" всегда бы ли сам остоя тельны . У директора есть вы бор: сбросить все лиш не е илидать ш анс вы п лы ть те м , ктона этосп о- собен. К огда закончился этап вы ращ ивания , м ы , чтобы не п ровоцировать иж дивенче - ство, вы двинули более ж есткое условие: неконкурентен — ум ирай. Сначала это вы - звало ш ок: как, вы согласны п отеря ть влож енны й кап итал? И м ы см огли объя снить, да, лучш е п отеря ть неэффективны й кап итал, че м делать то, чтоисейчас п родолж аю т делать м ногие п редп рия тия , п ы тая сь п оддерж ивать слабы е звенья и ум ирая п ри этом сам и».

В о п ро сы и за да ни я

1.П оп робуйте сформ улировать условия «п равильного» и«неп равильного» «отсечения лиш него».

2.К аковы возм ож ны е варианты дальнейш егоразвития сетевы х структур в оп и- санны х удачны х п рим ерах «отсечения лиш него»?

3.К акие стейкхолдеры заинтересованы втом илиином варианте развития ?

М оскве обесп ечат вош едш ие в М Н К ком п ании«Ю гранефть» и «Эвихон», нефтеп ере -

П роры вксобственной нефтибы л задум анМ осквой ещ е тригода назад. Для этого в ап реле 1997 г. столичны м п равительством бы ла создана Центральная топ ливная ком п ания (ЦТ К ), активы которой бы ли сформ ированы за счет М осковского Н П З и

личны е властиучредилиМ осковскую топ ливную ком п анию , в собственность которой