Планирование в управлении работой с персоналом банка

Задачей планирования в управлении экономикой персонала банка является определение системы мероприятий, которые призваны позволить в плановом периоде:

обеспечение наличия необходимого персонала;

урегулирование взаимного соответствия задач и выполняющих их людей;

гарантирование определенного уровня квалификации этих людей, соответствующего как их личным возможностям и пожеланиям, так и производственной необходимости;

обеспечение активного мотивированного участия этих людей в комплексной деятельности банка.

Исходным пунктом планирования в управлении экономикой персонала является уточнение цели деятельности банка в плановом периоде, которая рассматривается как составная часть стратегической цели развития банка. Далее, исходя из стратегии развития банка, формируется политика в отношении персонала, и принимаются решения о последовательности проведения отдельных мероприятий в сфере персонала.

Стратегии развития охватывают совокупность решений собственников (акционеров), которые касаются, как правило, разных сфер деятельности банка и носят долгосрочный характер. Планирование же среднесрочных и краткосрочных мероприятий осуществляется топ-менеджментом банка в зависимости от конкретных задач, намечаемых на плановый период.

Планирование в управлении экономикой персонала можно разделить на следующие промежуточные шаги:

1) анализ исходной ситуации, который включает анализ сложившейся ситуации в сфере персонала, общей ситуации в банке и конъюнктуры на рынке труда, а также анализ применяемых инструментов и проводимых мероприятий в сфере экономики и менеджмента персонала;

2) уточнение системы целей. Даже систематический процесс корректировки целей развития банка не гарантирует от необходимости уточнения поставленных целей при планировании. Существенным элементом уточнения целей является оценка соответствия или несоответствия достигнутого уровня реализации запланированных на предыдущем этапе целей желаемому уровню. При уточнении целей выделяются такие смежные области, как политика занятости, образования и профессиональной подготовки, социальная политика и политика оплаты труда в банке;

3) планирование системы мероприятий, обеспечивающих достижение запланированных целей. Отдельные составные части работы с персоналом всегда тесно взаимосвязаны. Тем не менее именно вследствие комплексности проблем политики в сфере персонала для успешного решения промежуточных проблем на начальном этапе необходимы их вычленение и изолированный анализ. На практике, как правило, проводится разделение мероприятий по обеспечению персоналом, по профессиональному образованию и повышению квалификации, по использованию персонала и др.

На рис. 6 представлена схема планирования в сфере экономики персонала банка. Исходной точкой планирования являются стоящие перед банком задачи, обусловленные его целями, а также существующий на момент планирования количественный и качественный состав персонала. Задача выявления потребности в персонале заключается в том, чтобы установить численность, квалификацию, время и место использования работников, необходимых для выполнения банком своих задач сегодня и в будущем.

┌───────────────┐ ┌────────────────────────┐ ┌──────────────────┐

│ Задачи банка ├────│Планирование сохранения ├────│ Состав персонала │

└──────┬────────┘ │персонала │────┴──────────────────┘

│ │Планирование потребности├─ ── ── ── ── ── ┐

│ │в персонале │

│ └─────┬───────┬───────┬──┘ │

│ │ │

­ ­ │ ­ ­

┌─────────────┐ ┌────────────┐ ┌────────────┐ ┌────────────┐

│Планирование │ │Планирование│ │ │Планирование│ │Планирование│

│использования│────┤обеспечения │ │развития │ │сокращения │

│персонала │ │персоналом │ │ │персонала │ │персонала │

└─────────────┘ └────────────┘ └────┬───────┘ └─────┬──────┘

│

│ │

­ ­ ­

┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Планирование затрат на персонал │

└───────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 6. Схема планирования в сфере экономики персонала банка

В ходе определения потребности в персонале должна быть представлена информация о количестве и качестве необходимых сотрудников, уточненная данными о месте и времени восполнения потребности в персонале. Текущая (сегодняшняя) потребность в персонале зависит от качественной и количественной структуры банковских подразделений, а будущая потребность - от запланированных процессов по развитию банка, возрастной структуры персонала банка, запланированного учета возможных пожеланий сотрудников. Между текущей и будущей потребностями в персонале существует сложная взаимосвязь. Значительные проблемы определения потребности в персонале связаны с тем, что определение потребности в персонале носит характер прогноза. Основой определения потребности в персонале служит качественный анализ задач, выполнение которых необходимо в рамках всего банка.

Определение качественной потребности в персонале применительно к каждой должности включает:

выявление и дифференциацию тех знаний, способностей и стилей поведения сотрудников, которые необходимы для выполнения программы банка по реализации банковских продуктов (анализ требований);

определение (исходя из требований, обусловленных содержанием поставленных перед сотрудниками задач) тех способностей, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения этих задач (анализ способностей).

Сравнение результатов анализа требований и анализа способностей представляет собой информационную базу для разработки адаптационных мер качественного характера (развитие персонала, смена сотрудниками занимаемых должностей, сокращение персонала).

Очевидно, что в условиях постоянных изменений во внешней среде, с которыми в настоящее время сталкиваются банки, прогнозы требуемых в будущем способностей сопряжены с высокой степенью неопределенности. Это, однако, не избавляет банк от необходимости проводить ориентированное на будущее определение качественной потребности в персонале и разрабатывать на его основе соответствующие мероприятия. В то же время разрабатываемые меры должны иметь достаточно широкий спектр действия с тем, чтобы не утрачивать действенность и при ошибках в прогнозах.

Разнообразие требуемых отдельных способностей не должно, однако, вводить в заблуждение по поводу того, что банк на деле нуждается не в разрозненных абстрактных способностях, а в сотруднике как личности, способной по возможности оптимально совмещать в себе все необходимые способности.

Важнейшими средствами определения расчетных величин потребности в персонале являются организационные планы и штатные расписания, а также информация о планируемом увеличении объема работы. Исходной точкой определения потребности в персонале на основе организационных планов и штатных расписаний является штатное расписание. Оно представляет собой результат анализа и синтеза организационных задач. При этом особенно четко проявляется тесная связь, существующая между определением потребности в персонале и организационной деятельностью. На основе штатных расписаний можно сделать вывод о качестве и численности требуемого персонала.

Наличие персонала в перспективе определяется его наличием на данный момент за вычетом ожидаемого оттока и с прибавлением точно известного притока. Для планирования потребности в персонале, которая возникнет к определенному моменту времени, полезно использовать результаты эмпирических расчетов реального или среднего времени, затрачиваемого на проведение таких мероприятий, как подбор персонала, подача объявлений о найме новых сотрудников, введение новых сотрудников в курс дела и т.п.

Несоответствие текущих значений показателей количественного и качественного состава персонала их значениям, требуемым для решения задач, свидетельствует о наличии потребности в персонале, которая покрывается в количественном аспекте путем привлечения персонала, а в качественном - путем развития персонала. При необходимости возможно и сокращение избыточного персонала. Планирование сохранения персонала нацелено на сохранение персонала банка, например посредством поддержания соответствующего уровня заработной платы и социальных льгот. Все составные части планирования в сфере персонала отражаются в затратах, а значит, и в планировании затрат на персонал.

4. Координация планов в сфере персонала с планами в других сферах деятельности банка.

Планирование в сфере персонала не может проводиться автономно. Оно зависит от других аспектов деятельности банка и со своей стороны также влияет на них. Отсюда - требование превращения планирования в сфере персонала в интегральную составную часть планирования всей деятельности банка. Следовательно, планирование в сфере персонала должно быть тесно связано с другими важнейшими аспектами планирования деятельности банка. В большей мере это касается планирования маркетинга, финансового планирования, а также планирования развития организационной структуры в интересах обеспечения выполнения стоящих перед банком задач. Только взаимосогласованность этих составных частей планирования может стать залогом единства действий, направленных на выполнение стоящих перед банком задач.

Цель фазы координации заключается в приведении во взаимное соответствие целей и намечаемых мероприятий различных функциональных планов. Эта координирующая деятельность представляет собой типичную задачу для централизованной группы планирования банка, последовательно выполняющей свою функцию путем многочисленных двусторонних переговоров со всеми отделами и подразделениями, уполномоченными реализовывать план.

5. Утверждение плана. Полностью процесс планирования завершается утверждением сводного плана банка, разделенного на планы по его отдельным сферам деятельности и функциональным подразделениям.

Таким образом, закладывается обязательная основа для согласования решений менеджеров различного уровня в пределах горизонта планирования. План утверждается, как правило, высшим руководством банка с тем, чтобы придать ему строго обязательный характер.

6. Реализация плана и контроль. Реализация положений плана требует постоянного сравнения цели ("должно быть") и факта ("есть"), то есть требует контроля. Контроль как бы замыкает круг планирования, так как при нем проверяется степень достижения поставленных в свое время целей. При отклонениях возможна новая формулировка целей, то есть ревизия плана. Поэтому контроль плана обычно организуется централизованно топ-менеджментом банка.

При планировании персонала необходимо учитывать наличие потенциальных конфликтов, причины которых заключаются в:

1) противоречиях между экономической и социальной целями плана. Друг другу противостоят стремление к оптимальному использованию фактора "труд" (экономическая цель) и стремление к распределению задач в соответствии со склонностями членов организации (социальная цель).

С экономической точки зрения, целью собственников при планировании персонала является обеспечение банка работниками, необходимыми для создания банковских продуктов и реализации банковских услуг, в достаточном количестве и достаточной квалификацией при минимально возможных затратах. Цели же сотрудников банка ориентированы на удовлетворение их индивидуальных потребностей, в первую очередь на поддержание жизненного уровня, реализацию и развитие индивидуальных способностей, признание, успех, влияние;

2) конкурентных отношениях внутри банка. Экономические принципы, лежащие в основе планирования персонала, могут находиться в противоречии с экономическими принципами других сфер экономики банка. Примером может служить проблема распределения ограниченных ресурсов инвестиционного бюджета между мероприятиями по развитию персонала и мероприятиями по расширению сферы маркетинга.

Конфликтные потенциалы создаются или усиливаются, если: определение потребности в персонале ведет к результатам, ущемляющим интересы отдельных сотрудников (прежде всего увольнения);

при определении количественной потребности в персонале обнаруживается, что сотрудников либо слишком мало, либо слишком много;

результаты определения потребности в персонале, о факте проведения которого сотрудникам известно, либо не доводятся до их сведения, либо не вызывают у сотрудников доверия, например на основании прошлого негативного опыта;

определение потребности в персонале служит инструментом создания или наращивания властных потенциалов банка, в частности, через выявление высокой потребности в персонале, поскольку численность сотрудников считается показателем важности соответствующего подразделения в банке. Конфликты возникают при этом в подразделениях, считающих, что их персональные ресурсы слишком малы.

В то же время логически обоснованное определение потребности в персонале при планировании служит предпосылкой того, что сотрудники будут находиться в распоряжении банка в соответствии с его количественными, качественными, временными и территориальными потребностями, и устраняет, таким образом, конфликты, которые могли бы возникнуть из-за дисбалансов в вышеперечисленных областях. Особо важную роль определение потребности в персонале призвано играть в качестве "системы ранней диагностики": оно позволяет заранее идентифицировать угрожающие дисбалансы в сфере персонала и оставляет достаточно времени для разработки и реализации решений, рассчитанных на достижение равновесия интересов. Это касается в первую очередь проблематики сокращения персонала. Таким образом, планирование персонала, принимающее в расчет сопряженные с его результатами возможные конфликты, позволяет не только реагировать на конфликты после их возникновения, но и упреждать их.