2.13. Оценка отклонений от плана

Информационно-аналитический контроль за деятельностью предприятия предполагает использование его результатов для оценки отклонения фактических итоговых показателей от плано­вых значений. В этом смысле особое значение приобретает фор­ма представления управленческой информации генеральному директору фирмы. Лучше всего, если информация будет подаваться нажатием кнопки на большом информационно-аналитическом табло, расположенным на стене в кабинете генерального дирек­тора. Такая информация может стать предметом рассмотрения для всех посетителей кабинета в моменты обсуждения хода работ, проведения планерок, совещаний, коллективных обсуждений по выработке управленческих решений.

Макет такого табло представлен на рис. 2.1. В верхней части табло изображена текущая информация о движении дохода предприятия по дням квартала фактически и по плану.

Допустим, что генеральный директор, включив клавишу, вызовет на экран данные о выручке предприятия на первый день квартала, и плановая выручка окажется больше фактического значения на 10%. Эта информация подается двумя методами: графическим и цифровым. При отставании факта от плана циф­ры отставания будут отрицательными. Прослеживая каждоднев­но соотношение двух значений выручки предприятия, генеральный директор увидит, что разрыв между этими показателями постепенно сокращается, и к концу пятого дня квартала он станет нулевым. Далее информационная картина меняется. Отста­вание факта от плана переходит в опережение, и к концу квар­тала оно составит 12,5%.

Рис. 2.1. Информационно-аналитический контроль выполнения плана по ходу и прибыли предприятия

На иллюстративном табло в данном примере цифры ус­ловные, они лишь показывают, как представляется важнейшая для фирмы информация генеральному директору. Естественно, генеральный директор, увидев негативные данные о доходе фирмы в начале квартала, сразу укажет заместителю, курирую­щему этот вопрос, на возникшую ситуацию и на необходимость принятия неотложных мер. Он не будет разбираться в причинах происходящего, ибо это не его вопрос. Решением и устранением неполадок займутся его заместитель и соответствующая служба предприятия. За генеральным директором остается только кон­троль исполнения заданий и соблюдения плановой дисциплины.

Аналогичным способом контролируется ход выполнения плана по другому важному показателю — прибыли предприятия (нижняя часть табло). Именно таким простым и эффективным методом генеральный директор будет оперативно и ежедневно контролировать деятельность всей фирмы, не вмешиваясь в ра­боту своих заместителей, если все важнейшие показатели нахо­дятся на уровне желаемых результатов, принимая необходимые меры, чтобы помочь своим заместителям войти в нормальный ритм работы при наличии отставания от графика.

Что же дает предлагаемый контроль результатов деятельности предприятия дирекции данной фирмы? Во-первых, информация — это повод и средство для анализа различных состояний предприятия: от производственного и финансового до социального развития. Во-вторых, возможность оценить уро­вень отставания показателей от плановых значений. В-третьих, с помощью контроля выявляются причины отставания от графика и разрабатываются оперативные меры по их устранению. В-четвертых, недостатки обнаруживаются своевременно, когда их можно еще устранить без ущерба для конечных результата пока они не приняли хроническую форму, когда сделать что-либо будет поздно.

Рассмотрим далее, как должна представляться информация для заместителей генерального директора, ответственных за вы­полнение конкретных обязательств.

Возьмем для примера показатель прибыли. Его должен контролировать заместитель генерального директора по экономике и финансам. Чтобы управлять, контролировать и анализиро­вать ход выполнения плана по этому показателю, необходимо показать зависимость величины прибыли от значений первич­ных показателей, ее формирующих. К таким показателям отно­сятся выручка (доход) предприятия на соответствующую дату квартала и показатель затрат. Как только на табло заместителя генерального директора появится информация о движении по дням квартала фактических отклонений этих показателей от плана, сразу станет ясно, где и за счет чего происходит отста­вание от графика: вследствие отставания дохода, превышения затрат, либо и того и другого. Такая информация позволит заместителю генерального директора принимать необходимые и оперативные меры.

Информационное табло, где показано отклонение факта от плана на примере показателя прибыли, представлено на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Контроль выполнения плана по прибыли

и анализ отклонения величины этого показателя по дням квартала

Информация на рис. 2.2 представлена с 35-го дня по 41-й день квартала. На первый день указанного интервала имеет ме­сто фактическое отставание прибыли от плана на 3%. Это обу­словлено тем, что доход отстает от плана на 0,1%, а затраты опережают план на 0,8%. В результате предпринятых соответ­ствующими службами фирмы мер на конец периода положение выправилось: прибыль опережает плановую величину на 1,7% за счет того, что доход опережает план на 1,4%, а затраты от­стают от плана на 0,1 %.

Таким образом, с генерального директора удается снять вы­полнение не свойственных ему функций и заниматься стратеги­ческими вопросами, передав текущие оперативные решения на более низкий уровень управления.

Как же организовать представление необходимой информа­ции каждой соответствующей службе предприятия — от гене­рального директора и его заместителей до управленческих под­разделений низшего уровня? Для этого необходимо наладить сбор первичной информации от каждой дочерней фирмы, от каждого филиала предприятия и передачу ее в информационно-вычислительный центр предприятия, где она будет соответст­вующим образом перерабатываться.

Анализ такой информации даст возможность принимать стратегические решения по совершенствованию инновационной и ценовой политики фирмы, повышению качества производи­мой продукции, увеличению объема ее производства, опреде­лить долю фирмы на конкретном рынке.