ТРЕНИНГ: ЗДЕСЬ И СЕЙЧАС

6 ОСНОВМЕНЕДЖМЕНТА

"И что же это такое, что в один миг превращает мужчину в ребенка? Как будто чей-то невидимый взгляд просвечивает и меняет все твое существо. Какие-то флюиды обволакивают тело и душу, повелевая: «На 8 часов ты будешь другим». Всего лишь мгновение назад ты был отец, муж, владелец, избиратель, любовник, гражданин... Но все это было до того, как ты миновал вахтера, поднялся по лестнице, повесил пальто и занял свое место на конвейере".

Т. Питерс, Р. Уотерман. «В поиске совершенства»

ТРИСПОСОБАУПРАВЛЕНИЯ: СТРУКТУРА, СЛОВО, КУЛЬТУРА

Попав в организацию, люди оказываются под влиянием трех основных видов управляющих воздействий: организационной структуры, корпоративной культуры и личного влияния руководителя. Сейчас мы кратко рассмотрим особенности этих трех механизмов управления.

УПРАВЛЕНИЕПОСРЕДСТВОМ ОРГАНИЗАЦИОННОЙСТРУКТУРЫ

Только представьте: уезжаете себе отдыхать на Гавайи, а ваш бизнес работает сам собой... Компания, способная на такое, должна была бы во всех случаях иметь организационную структуру, построенную по принципам разделения рабочих операций и функций, которые еще в начале века разработали А. Файоль и Ф. Тейлор.

Эти принципы предусматривают, в частности, четкое разделение труда и отлаженные механизмы связей между всеми подразделениями и отделами. Особенно эффективны такие организации в условиях стабильного внешнего окружения. Примером неудачи системы такого рода может служить серьезный провал фирмы IBM в 90-х годах, повлекший потерю десятков миллиардов долларов.

Попав в подобную организационную структуру, человек становится ее частью — "винтиком" или "шестеренкой". Здесь для него заранее определены условия отношений с теми, кто выше и кто ниже, заданы каналы получения информации, механизмы принятия и исполнения решений, разделены зоны ответственности, написаны должностные инструкции. Такая система действительно может быть весьма эффективной, но только в очень стабильном (или, скорее, консервативном) окружении.

Известный консультант Т. Питере, кстати, утверждает, что должностные инструкции подобны облепившим корабль ракушкам: по его мнению, они мешают организации двигаться. Его совет: "Сожгите их". "Но что взамен?"— спросите вы. На это он отвечает: "Пишите новые".

Люди — "лежачие камни": они ленивы, избегают ответственности и ждут, чтобы ими руководили. Для них нужен командный стиль управления. Людей надо заставлять, принуждать, заинтересовывать материально.

Люди любят работать, преданы организации, инициативны, и материальные стимулы для них

— не главное. Поэтому для реализации людского потенциала наиболее подходит демократический стиль управления.

На самом деле руководитель сам "создает" (или выбирает) своих сотрудников и на 100% несет ответственность за их отношение к работе. Он должен создавать сильную мотивацию для тех заданий, которые он дает подчиненным.

Эффективное делегирование полномочий помогает высвободить время для руководителя и одновременно способствует вовлечению подчиненных в круг управленческих задач. Так, в рекомендациях руководящим работникам "Дженерал Моторс" записано: "Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные,— за исключением случаев, связанных с опасностью для жизни". Делегируя свои полномочия, мы развиваем сотрудников. Развивая своих сотрудников, руководитель развивает организацию, делает ее более гибкой и создает новые возможности для развития своего бизнеса.

ЛОЯЛЬНЫЙ КОМПАНИИ СОТРУДНИК ПОРОЖДАЕТ ЛОЯЛЬНОГО КОМПАНИИ КЛИЕНТА

ЧЕТЫРЕСТИЛЯУПРАВЛЕНИЯ

Эти стили описаны в моделях ситуационного управления таких авторов, как Р. Блейк и Д. Мутон, Р. Хаус, Ф. Фидлер, П. Херси и К. Бланчард, В. Врум и Ф. Иеттонн, Стили управления в моделях этих авторов названы по-разному, но по сути они весьма схожи. Мы здесь будем придерживаться таких терминов, которые чаще всего приняты в российской управленческой культуре. В скобках приведены другие их названия, которые можно встретить в литературе. Сразу отметим, что ни один из описанных стилей руководства в чистом виде не может считаться "самым лучшим во всех отношениях".

ДИРЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ С1

Наиболее характерное действие — прямой приказ. Подчиненным делегируются только отдельные операции. Руководитель сам принимает решение и планирует его выполнение. Свобода подчиненным предоставляется в минимальной дозе. Руководитель дает четкие, детальные инструкции, конкретно описывая что, где и когда надлежит сделать, и жестко контролирует выполнение своих заданий. Вообще говоря, в чистом виде этот стиль уместен либо с совсем некомпетентным новичком, либо в чрезвычайных ситуациях, когда нет времени на объяснения.

НАСТАВНИЧЕСКИЙ СТИЛЬ С2

Характерные действия при этом стиле — убеждать, подавать пример, делать вместе. Подчиненным делегируют выполнение только отдельных операций, но — в отличие от командного стиля — им объясняют причины и цель их действий и дают ответы на все их "что" и "почему". Руководитель выполняет роль наставника: он устанавливает цели, поддерживает и одобряет работников. Подобно тренеру в спорте, он проходит ряд этапов:

1.Руководитель демонстрирует и объясняет.

2.Подчиненные выполняют, а руководитель дает им обратную связь.

3.Подчиненные выполняют и объясняют свои действия.

Этот стиль управления направлен на выращивание себе замены (что подходит не всем руководителям).

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ СЗ

Принятие решений осуществляется совместно с подчиненными. Затем им делегируется выполнение принятых решений. Должностная власть и власть авторитета уходят на второй план. На первый план выходит ориентация на конструктивные партнерские отношения. Подчиненные при этом понимают, что и как им следует

делать, но еще не готовы нести ответственность за принятые решения. Пример этого стиля можно найти в книге Ли Яккоки "Карьера менеджера":

"И я начал разрабатывать систему управления, которую применяю и поныне. В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам несколько элементарных вопросов (а от них требовал, чтобы они, в свою очередь, задавали эти же вопросы своим ведущим работникам). Вопросы такие: «Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца?», «Каковы ваши планы, приоритеты, надежды?», «Что вы намерены предпринять для их осуществления?». Если менеджер достигает полного согласия со своим начальником относительно намеченных целей, он оформляет их в виде письменного документа, который начальник визирует своей подписью".

(Хотя насчет своего "полного демократизма" мистер Яккока, возможно, немного лукавит...).

ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ СТИЛЬ С4

Подчиненным указывается проблема или конечная цель. Руководитель передает подчиненным ответственность за принятие и реализацию решений. Делегирующий стиль приближает труд сотрудников к наиболее плодотворному свободному труду. Подчиненный сам определяет способ решения проблемы и набор необходимых действий.

Гибкость в соответствии с моделью ситуативного управления означает примерно следующее: А. Руководитель применяет разные стили управления к разным подчиненным.

Б. Руководитель применяет к одному подчиненному разные стили управления в зависимости от специфики решаемых этим подчиненным задач.

КОРПОРАТИВНАЯКУЛЬТУРА: ТОНКАЯНАСТРОЙКАПЕРСОНАЛА

Помимо возможностей по управлению посредством организационной структуры и личного воздействия, во многих компаниях действует фактор корпоративной культуры. Будучи усвоенной и принятой персоналом, такая культура как бы трансформируется в совесть, долг и ответственность, которые управляют людьми изнутри. Нередко такое управление оказывается гораздо эффективнее управления извне. Корпоративная культура формирует нормы поведения, способствующие достижению целей компании. Корпоративная культура — это своего рода внутренняя энергетика, заключенная в атмосфере и социальном климате той или иной компании.

В частности, под корпоративной культурой понимаются взгляды и ценности, разделяемые всеми членами коллектива (или подавляющим большинством). Сюда относятся: цели организации,

представления о ее будущем, ценностные приоритеты, убеждения, традиции, стили управления, способы принятия и реализации управленческих решений, нормы поведения и, конечно же, корпоративный бизнес-этикет. Совокупность всех этих элементов направляет поведение персонала, позволяя тем самым его прогнозировать и нацеливать на задачи бизнеса. Носителем и транслятором корпоративной культуры является в первую очередь высший менеджмент компании. Какая-то корпоративная культура есть в любой организации, но важно то, насколько она способствует достижению целей этой организации.

ВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО

Видение будущего — это то, как сотрудники представляют себе картину будущего компании и ее развитие в

реальность. Видение — желаемый и достижимый рубеж роста. Оно служит основой стратегического планирования и командной сплоченности.

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Чтобы осознать корпоративную миссию, требуется посмотреть на деятельность компании с высоты птичьего полета. Четко сформулированная миссия организации — это ее