Деятельность Корпораций - Бандурин А.В

нм – фактор 2; ВАЦ

1 – фактор 3.

ЭСР

Применив на втором шаге к мультипликативной модели ПВ метод цепных подстановок, можно ответить на поставленные вопросы.

Для ответа на первый вопрос необходимо воспользоваться алгоритмом А, суть которого состоит в следующем:

1.Определяются исходные значения факторов в начальный (X0)

иконечный (X1) периоды исследования.

2.Определяется приращение ( xi) каждого фактора за исследуемый период времени:

xi = xi1 – xi0, i = 1, ..., N (N – количество факторов),

где

хi0 – величина i-го фактора в начальном периоде; хi1 – величина i-го фактора в конечном периоде.

3. Вычисляется влияние приращения каждого фактора на приращение показателя взаимодействия за исследуемый период времени:

4.По полученному значению Yxi определяется, изменение какого фактора оказало максимальное влияние на изменение значения показателя взаимодействия предприятия.

5.Если период исследования состоит из нескольких промежутков времени, то оценить влияние изменения факторов на изменение показателя взаимодействия можно на каждом промежутке.

Вэтом случае конечное значение фактора на предыдущем интервале является начальным значением для последующего.

Для ответа на вопросы воспользуемся следующим алгоритмом:

1.Определяются исходные плановые значения факторов (X0) и фактические значения (X1) в определенном периоде исследования.

2.Определяется отклонение фактического значения от

планового ( xi) каждого фактора в исследуемом периоде времени

xi = xi1 – xi0, i = 1,..., N (n – количество факторов),

где

401

хi0 – плановое значение i-го фактора в исследуемом периоде; хi1 – фактическое значение i-го фактора в исследуемом периоде.

3. Вычисляется влияние отклонения каждого фактора на итоговое отклонение фактического значения показателя взаимодействия от планового значения:

4.По полученному значению Yxi определяется, отклонение какого фактора оказало максимальное влияние на отклонение фактического значения ПВ от планового значения.

5.Если период исследования состоит из нескольких промежутков времени, то оценить влияние отклонения фактических значений факторов от плановых значений на отклонение фактического значения ПВ от планового можно на каждом промежутке. В этом случае для каждого промежутка времени необходимо иметь плановые и фактические значения соответствующих факторов.

В частности, если количество факторов равно трем, то влияние изменения первого фактора на изменение результирующей функции:

Yх1 = (х11 – х10) * х21 * х31;

влияние изменения второго фактора на изменение результирующего показателя:

Yх2 = х10 * (х21 – х20) * х31;

влияние изменения третьего фактора на изменение результирующего показателя:

Yх3 = х10 * х20 * (х31 – х30).

Проверить правильность расчетов можно с помощью следующей формулы:

Y = Y1 – Y0 = Yх1 + Yх2 + Yх3.

Применив метод цепных подстановок, можно выявить изменение какого из факторов в наибольшей степени повлияло на снижение эффективности деятельности технологической цепочки.

Таким образом, первый и второй этапы контроля применяется для анализа деятельности ТЦ в целом и выявления причин изменения показателя взаимодействия. Далее следует третий этап – выявление узкого места технологической цепочки.

402

Третий этап контроля: выявление узкого места в цепочке

Во время функционирования технологической цепочки может происходить снижение эффективности ее функционирования, которое может быть вызвано как деятельностью одного или нескольких предприятий-участников цепочки, так и внешними по отношению к ТЦ воздействиями.

Выявить факторы, ставшие причиной снижения интегральной эффективности функционирования технологической цепочки можно на втором этапе анализа. Но помимо интегральной эффективности необходимо выявлять узкие места технологической цепочки. Узкое место технологической цепочки возникает по двум причинам:

1.Конкретное предприятие-участник получило либо несопоставимо высокие, либо несопоставимо низкие доходы и таким образом снизило интегральную эффективность ТЦ.

2.Конкретное предприятие-участник представило неверные данные, в результате при проектировании были определены неверные контрольные цифры, как следствие появилась нестыковка по объемам продукции (полуфабриката в рамках ТЦ). Для проверки правомерности этих предположений можно проанализировать два аспекта взаимодействия.

1.Провести процедуру выявления узкого места ТЦ.

2.Если узкое место не выявлено, делается вывод, что снижение эффективности функционирования ТЦ произошло под воздействием причин, не зависящих от действий самой ТЦ. Для описания процедуры выявления узкого места ТЦ введем несколько понятий и определений.

Под узким местом технологической цепочки будем в дальнейшем понимать предприятие или несколько предприятийучастников технологической цепочки, деятельность которых понижает интегральную эффективность деятельности технологической цепочки.

Для проверки достоверности первого предположения введем так называемый показатель взаимодействия предприятий с поправкой на предприятие j, формула которого выглядит следующим образом:

ПВj = ЭjЦ ,

ЭjСР

где

ПВj – показатель взаимодействия с поправкой на предприятие j; ЭjЦ – эффективность цепочки с поправкой на предприятие j:

403

ЭjЦ = ЧПjЦ , ВАjЦ

ЭjСР – средняя эффективность предприятий цепочки с поправкой на предприятие j, вычисляемая по следующим формулам:

для j = 1:

Экономический смысл ПВj следующий:

Допустим, что в технологической цепочке одно из предприятий (предприятие j) заменено единичным, которое при расчетах всех интегральных показателей не оказывает влияния на общий показатель взаимодействия. Далее следует логичное предположение, что, если интегральные показатели, рассчитанные без учета j-го предприятия выше, чем рассчитанные с учетом данных этого предприятия, то j-ое предприятие своей деятельностью снижает интегральные показатели.

Таким образом, рассчитанные для всех предприятий ПВj (j = 1, ..., N) дают нам возможность оценить какое из предприятий своей деятельностью снижает интегральный ПВ в большей степени. Следовательно, это предприятие и является узким местом технологической цепочки.

Процедура выявления узкого технологической цепочки места следующая:

1.Всем предприятиям присваивается порядковый номер в соответствии с их функциональным местом в данной цепочке.

2.Вычисляются показатели взаимодействия с поправкой на каждое предприятие-участника технологической цепочки.

3.Показатели взаимодействия, вычисленные в п. 2 сравниваются между собой.

404

4.Из всех показателей взаимодействия выбирается наибольший

ификсируется номер предприятия, поправка на который произведена в данном вычислении.

5.Предприятие, стоящее под этим номером является узким местом цепочки.

Для проверки правомерности второго аспекта можно проверить так называемую фактическую сопряженность предприятий в рамках технологической цепочки.

Для оценки соответствия пропускной способности предприятий

– участников со своими смежниками в рамках ТЦ рассчитывается коэффициент сопряженности мощностей по каждой связи технологической цепочки (КСi):

полуфабриката для предприятия (i+1) в рамках технологической цепочки;

Мi+1 – мощность (i+1)-вого предприятия по переработке полуфабриката, полученного от предприятия i в рамках технологической цепочки;

РУ(i → i+1) – удельный расход продукции i-того предприятия для производства единицы продукции (i+1)-вого предприятия в рамках технологической цепочки;

N – количество предприятий в ТЦ.

Если КCi < 1, то данная связь является “узким” местом технологической цепочки. Таким образом, в каждом отчетном периоде в цепочке можно выявить узкое место – предприятие, деятельность которого снижает интегральную эффективность функционирования цепочки.

Руководству предприятия совместно с руководством технологической цепочки необходимо выявить причины и источники снижения эффективности (низкая производительность какого-либо цеха, отсутствие каналов сбыта и др.) и сформировать управляющее воздействие. Для этого проводится контроль деятельности конкретного предприятия (узкого места технологической цепочки). Как правило, он проводится по результатам анализа ряда финансовых коэффициентов:

◊рентабельности затрат (переменных, постоянных, общих), рентабельности продаж, рентабельности основной

405

деятельности, балансовой рентабельности, рентабельности капитала;

◊чистой прибыльности затрат, прибыльности всей деятельности, точки безубыточности, запаса прочности, производственного рычага;

◊коэффициентов ликвидности, финансовой устойчивости, автономии, маневренности;

◊доли собственных источников финансирования текущих активов, коэффициента обеспеченности долгосрочных

инвестиций, коэффициента самофинансирования.

Методика расчета и анализа перечисленных коэффициентов широко освещена в специальной литературе. Финансовый анализ может быть дополнен общеэкономическим анализом деятельности предприятия, являющегося узким местом технологической цепочки.

406

ГЛАВА 9 . УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ

Для того, чтобы участвовать в конкурентной борьбе корпорации недостаточно просто произвести продукцию. По нашему мнению, одним из главных факторов коммерческого успеха корпорации является качество ее продукции.

9.1. КООРДИНАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ В РАМКАХ КОРПОРАЦИИ

Обычно качество определяется как соответствие совокупности характеристик и характерных свойств товаров и услуг заранее установленным требованиям или нормативам. Из этой формулировки ясно, что кто-то должен оценивать качество. Большинство аналитиков полагает, что необходимые оценки и критерии могут исходить от групп, заинтересованных в успехе предприятия. Среди них в первую очередь называют клиентов предприятия, его персонал и субпоставщиков, а также государство и общество в целом.

Для реализации набора установленных требований необходимо системное управление качеством, охватывающее всю совокупность организационных форм координации действий в области качества, общекорпоративного целенаправленного планирования, реализации и руководства этими мероприятиями в рамках корпорации, а также поддержания связей с внешней средой. При этом стоит задача обеспечивать конкурентоспособные цены при издержках, позволяющих добиваться стабильной прибыли.

Каждая передача товаров, услуг, имущественных прав, которая осуществляется между физическими и юридическими лицами, представляет собой трансакцию. Если обмен услугами (в самом широком смысле слова, т. е. включая продукты, работы, услуги) происходит в рамках одного предприятия, например между двумя хозяйственными областями, то речь идет о внутренней трансакции. В качестве внешних трансакций фигурируют обменные процессы на рынке закупок или сбыта, например сделки с контрагентами или клиентами.

Под трансакционными издержками, как правило, понимаются специфические расходы по налаживанию и осуществлению подобных

407

обменных соглашений. Размеры таких издержек зависят от вида приобретаемых услуг и выбранной формы координации. Традиционные системы управленческого и финансового учета пока не могут обеспечить руководство корпорации информацией, пригодной для поиска ответа на вопрос, возможна ли вообще (и при каких обстоятельствах) экономия на трансакционных издержках на рынке, если дополнительные затраты по привлечению соответствующих услуг в самой корпорации ниже. Поэтому необходимо определить оптимальные формы координации услуг, связанных с обеспечением качества.

Организационные формы управления качеством

При ориентации общекорпоративной системы создания благ на удовлетворение требований в отношении качества следует принимать во внимание два принципиально важных поля принятия решений. Решения внешней направленности отвечают на вопрос об эффективности управления качеством путем сопоставления по трансакционным издержкам двух способов выполнения задач в данной области – силами самого предприятия или с использованием внешних возможностей.

Посредством решений внутренней ориентации (декомпозиционных решений) исследуется вопрос, с помощью каких внутрифирменных структур (центральных, двойных, гибридных) эти задачи могут быть реализованы наиболее эффективно.

Решения внешней направленности: рынок или корпоративная иерархия

На внешнем поле принятия решений корпорация обычно проверяет, какие услуги могут дать экономию издержек независимо от того, приобретаются ли они на рынке или обеспечиваются корпоративной иерархией. Прежде всего, руководство корпорации должно определить, обладает ли приобретаемая услуга, связанная с качеством, стратегической важностью. Это происходит в том случае, если выведение из оборота соответствующей услуги может привести к потере конкурентоспособной технологии. Такие услуги, называемые также ключевыми компетенциями, особо нуждаются в координации со стороны руководства корпорации. Приобретение внешних услуг может повлечь за собой высокие трансакционные издержки, связанные, например, с надзором и мерами по защите стратегически

408

важной технологии, а новая разработка может повлечь дополнительные трансакционные издержки по функционированию корпоративного инновационного центра.

При решении задач в области качества следует иметь в виду три основных параметра – специфику товара (услуги), определенность при его внешней закупке и частоту приобретения.

Под спецификой обычно понимается способность партнера по соглашению в рамках определенных трансакций с помощью своих инвестиций обеспечивать выгоду в других сферах обменных отношений. Высокая степень специфичности услуги, связанной с качеством, требует ее интеграции в структуру корпорации, например, через приобретение акционерного контроля или через механизм консолидации. Не исключены варианты, когда специфическая с точки зрения одного предприятия услуга для другого оказывается стандартной.

Некоторые процессы, связанные с обеспечением качества, могут быть новыми для предприятия и потому потребовать специфических капиталовложений (например, на подготовку персонала). Если же такой процесс уже с успехом используется на других предприятиях, то по сравнению с собственными разработками предпочтительнее становится его закупка на стороне.

Технологические изменения могут привести к превращению специфической услуги в стандартную и целесообразности ее приобретения на рынке на более выгодных условиях. Внешняя закупка становится единственной альтернативой и тогда, когда корпорация не в состоянии своевременно адаптироваться к технологическим переменам.

Чем выше степень неопределенности при внешних закупках услуг, связанных с качеством, тем выше и трансакционные издержки. Это обусловлено большим объемом договорных соглашений, направленных на снижение влияния неопределенности и создание атмосферы доверия между партнерами. Вместе с тем, высокая неопределенность при внешних закупках соответствующих услуг должна вызывать стремление к повышению степени вертикальной интеграции посредством объединения предприятий в технологические цепочки.

Частота, с которой возникают потребности в определенных услугах, также влияет на размеры трансакционных издержек. Средние издержки по услугам, которые являются причиной высокого уровня постоянной составляющей затрат, снижаются при увеличении количества повторных заказов, например, благодаря эффекту

409

масштаба операций и “кривой обучения”, а также росту доверия между партнерами. При принятии решений относительно использования внешних или внутрифирменных услуг, связанных с качеством, фактор частоты может стать решающим в том случае, когда другие два параметра – специфичность и неопределенность – однозначно не доказывают пользу того или иного варианта.

Рассмотренные параметры играют важную роль в описании рамочных условий, в которых происходят обменные отношения. Кроме того, необходимо учитывать ряд дополнительных факторов. К их числу относятся технологические, правовые и социальнокультурные рамочные условия. В расчет надо принимать и такие факторы, как количество участников технологической цепочки, многообразие вариантов трансакционных соглашений, их сложность, инновационность, окружающая атмосфера.

Решения внутренней направленности: управление качеством в корпоративной иерархии

Если корпорация считает возможным отказаться от сотрудничества с внешними партнерами, то решение задачи обеспечения качества ищется в рамках собственных первичных и вторичных организационных структур.

Под первичной здесь понимается существующая организационная структура корпорации, которая включает такие организационные единицы, как технологические цепочки, хозяйственные области, секторы, отделы. К вторичным структурам относятся различные проблемные группы, комитеты, советы, подкомитеты, которые обычно создаются на ограниченный срок.

Для решения задач, связанных с качеством, на каждом предприятии-участнике ТЦ как структурные альтернативы используются центральные, двойные и гибридные организационные формы.

◊При центральной организационной форме подразделение по качеству функционирует в рамках первичной структуры. В нем работают специалисты, которые занимаются всеми традиционными задачами по обеспечению качества. Контроль за выполнением поставленных целей по срокам, затратам и временным параметрам процессов лежит на первичной структуре. Иначе говоря, сотрудники, работающие в других

410