Деятельность Корпораций - Бандурин А.В

потенциальные возможности занимать должность соответствующего уровня управления.

Стремление сразу должность директора предприятия можно приветствовать, но на практике оно оказывается несбыточным явлением. Тогда возникает вопрос: как же построить модель социальной карьеры менеджера и применить соответствующую модель мотивации? По нашему мнению, она может быть представлена в виде пирамиды подчиненности (рис. 59)

Система мотивации в данной пирамиде предусматривает для каждой ступени социальной карьеры свои меры материального, социального, морального и натурального поощрения.

Модель мотивации трудовой деятельности молодого менеджера должна охватывать широкую гамму средств, удовлетворяющих первичные физиологические потребности (достаточная заработная плата, отдельная комната в гостинице для молодых специалистов, хорошие условия для занятий спортом и других видов отдыха, наличие учебной базы для совершенствования профессионального мастерства и др.).

На второй ступени социальной карьеры, которая также не должна превышать одного года, менеджер выполняет функции мастера производственного участка с численностью работающих 2530 чел. Накопленные на первой ступени опыт работы и профессиональные знания не обогащаются умением установить социально-психологические контакты с работниками данного участка и руководителями участков смежников, от которых зависит в той или иной степени результативность деятельности коллектива,

391

руководимого молодым менеджером. На этой ступени проверяются возможности менеджера управлять коллективом с учетом его умения правильно и своевременно реагировать на реакцию работников на обязательные условия выполнения нормативов, условий и оплаты труда.

Мотивационная модель в данном случае повторяет потребности первой ступени и дополняется более высокими притязаниями на получение лучшего жилья, получения мест в дошкольных учреждениях, если в этом есть необходимость, причем на льготных условиях.

Система мотивации может предусматривать выделение беспроцентных денежных кредитов для удовлетворения социальнобытовых нужд менеджера, повышение должностного оклада и размера премий в зависимости от результатов деятельности. В частности, опрос молодых менеджеров о роли мотивационных факторов в трудовой деятельности и социальной карьере можно подкрепить результатами социологического опроса, проведенного в фирмах США, которые измеряют свою значимость не только денежными, но и другими мотиваторами.

Ниже приводится классификация мотиваторов, их удельный вес

ироль в деятельности. В частности:

◊престиж, удовольствие, удовлетворение – 22,5%;

◊власть и право принятия решений – 26,5%;

◊оплата труда – 16,3%;

◊возможность внести вклад в дело – 15,0%;

◊карьера – 4,8%;

◊присутствие элемента состязательности – 3,8%;

◊возможность самореализации как личности – 1,3%;

На третьей и четвертой ступенях социальной карьеры менеджер руководит коллективами численностью 75-125 чел. Для того, чтобы перейти на другую, более высокую ступень социальной карьеры, он должен не только поддерживать накопленные знания, но и неуклонно обогащать их путем обязательного и регулярного посещения занятий непосредственно на предприятиях, в вузах, колледжах или посреднической фирме. На этом этапе менеджеры должны получить максимум профессиональных знаний в разных областях (управление коллективом, механизм мотивации, организационная культура, планирование производственной деятельности, принятие управленческих решений, использование методов анализа непредвиденных ситуаций, делегирование полномочий, управление межличностными отношениями и т. д.).

392

Мотивационная модель на этих двух ступенях гарантируется более высоким уровнем заработной платы, расширением сферы предоставляемых социальных благ более высокого порядка, чем на нижних ступенях, убежденностью в стабильности рабочего места, самостоятельностью в принятии решений на данном уровне управления, признанием со стороны руководимого коллектива. На этом уровне социально-экономические потребности менеджеров удовлетворяются не менее чем на 75%.

На пятой и шестой ступенях, являющихся своего рода медианными, так как эти две ступени мало чем отличаются, за редким исключением по роду выполняемых функциональных обязанностей, и, в общем, эти две ступени можно отнести к среднему звену управления. Каким квалификационным требованиям менеджеры должны отвечать? И какими качественными характеристиками должны обладать менеджеры для своего продвижения к верхним ступеням управления?

По-нашему мнению, они должны владеть в полном объеме всем багажом теоретических знаний в области менеджмента (конкуренция, маркетинг, оргструктуры, стили управления, планирование, принятие решений, делегирование полномочий и др.).

На этой стадии социальной карьеры осложняется процедура получения дополнительных знаний исключительно возрастным цензом, так как на большинстве обследованных предприятий должности заместителей и начальников цехов занимают менеджеры в возрасте от 40 до 50 лет. В это время, как правило, значительно меньше стремящихся к дальнейшей социальной карьере. Приблизительно 50% опрошенных менеджеров данного уровня управления полагают, что того, чего они достигли, вполне достаточно. Однако оставшиеся 50% менеджеров считают, что для дальнейшей карьеры им необходимы дополнительные знания в области искусства управления, особенно в области социально-психологических основ менеджмента, управления личным временем (рабочим, нерабочим и свободным), планирования и анализа производственной деятельности, маркетинга, а также организации совместных предприятий.

Мотивационная модель на этом уровне управления способствует реализации потенциала менеджера на 75-80%, социально-экономических потребностей примерно на 85%, личных деловых и квалификационных качеств – на 70%. Приведенные данные являются результатами интервьюирования этой категории работников.

393

На последних ступенях иерархии управления (мы включили в эту группу заместителей директоров, исполнительных директоров и генеральных директоров) и социальной карьеры, желаемой вершины для многих менеджеров, требования в квалификационном плане несопоставимы, естественно, со всеми другими уровнями управления. Именно на этих ступенях претворяется в жизнь весь творческий потенциал руководителя. Для того чтобы занять названные должности, кандидат на конкретную должность должен иметь возможность обогащать свои знания. Об этих требованиях написано много книг научно-методического характера, описывающих определенный опыт подбора и расстановки кадров. По нашему мнению, подбор менеджера верхнего уровня управления, допустим, для российских предприятий, можно осуществить по специально разработанной образовательной программе, предусматривающей индивидуальный характер обогащения знаниями, включающей:

◊участие в работе консультативных органов управления вышестоящего уровня (научно-практических конференциях, симпозиумах, советах директоров города);

◊реализацию целевых ориентиров в области межличностных отношений, гибкости в управлении людьми, определении своего лидерства;

◊апробацию на практике накопленного опыта в области подготовки и принятия решений с участием работников своего предприятия;

◊своевременное реагирование на ценность предлагаемых нововведений и апробацию их на практике;

◊объективную оценку своих личных качеств при достижении вершины социальной карьеры;

◊постоянное консультирование по актуальным проблемам с научными работниками, крупными специалистами, посредническими фирмами, если таковые функционируют;

◊участие в работе постоянно действующего семинара регионального уровня для менеджеров верхнего уровня (руководителей предприятий).

Модель мотивации менеджеров верхнего уровня управления, как свидетельствуют результаты исследований, практически полностью удовлетворяет их потребности (директора обеспечены достаточно комфортабельным жильем, дачными участками и коттеджами, автомашинами служебными и личными, высоким уровнем заработной платы, другими социальными благами). Являясь

394

руководителями предприятий, они, как правило, решают, по всем перечисленным параметрам, проблемы своих детей и родственников.

Более высокая модель мотивации социальной карьеры менеджеров состоит в назначении или избрании на более высокую должность в рамках района, города, региона, республики или страны в целом, а также избрание в законодательные органы власти перечисленных выше уровней управления. Общими методами работы при решении проблем социальной карьеры, т. е. при продвижении от низшей к высшей ступени иерархии управления могут быть:

◊подготовка и наличие списка резерва на конкретную должность, который утверждается руководителями предприятий;

◊уточнение критериев для назначения на конкретную должность;

◊проведение тестирования, включая интервьюирование претендующих на должность более высокого уровня управления;

◊отбор из всего списка кандидатов на должность наиболее вероятных кандидатов;

◊ознакомление с вероятными кандидатами на должность коллектива, которым им предстоит руководить;

◊обеспечение кандидатов на должность информацией о производственной и социально-психологической обстановке в коллективе, которым им предстоит руководить;

◊избрание или назначение на должность.

Таким образом, модель реализации социальной карьеры с учетом мотивационных факторов и социально-экономических потребностей включает в себя широкий круг вопросов, преимущественно не теоретического, а прикладного характера. Модель предусматривает совершенствование механизма подбора и расстановки кадров, формы повышения квалификации или квалификационных требований и будет способствовать, по мнению автора, более четкой организации этой работы на предприятиях.

Решение конкретных проблем социальной карьеры менеджера и применение мотивационных моделей усложняется по мере его перехода от низшей к высшей ступени управления, так как это связано с изменениями технико-технологических факторов, требованиями к личностным характеристикам, социальноэкономическими и психологическими условиями, современными методами управления, усложнением процедуры применения мотивационных систем.

395

Мотивация участников технологических цепочек

Мотивация участников технологической цепочки – это процесс побуждения участников к деятельности для достижения целей ТЦ. Каждый из участников должен четко представлять цель функционирования, а также должен знать, что он получит при выполнении своих задач внутри ТЦ.

Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ. Мотивация, построенная на негативе, недостаточна. Необходимо создавать конструктивную атмосферу внутри коллектива. Когда атмосфера внутри коллектива имеет положительный знак, то это само располагает к делам. Основная идея мотивации в том, что люди способны понять очень многое, если им объяснить.

Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований.

Современная теория мотивации делает основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности

– это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджер технологической цепочки использует внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

В условиях переходной экономики нужно объяснить, например, почему необходимо работать больше, а заработная плата задерживается. В условиях переходной экономики на первое место выходит описание перспективы предприятия как стабильно работающей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше – что для этого нужно от каждого работника.

Такая работа с людьми дает свои результаты. Например, если раньше при встрече с руководством рабочие на линии спрашивали о том, когда повысят зарплату, то сейчас – все ли хорошо с заказами.

Для стимулирования предприятий, действующих в рамках технологической цепочки необходимо на организационном этапе провести распределение совокупной прибыли среди предприятий таким образом, чтобы каждое предприятие каждый руководитель и простые рабочие были заинтересованы в конечном результате деятельности всей ТЦ.

396

Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов – таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

В качестве основы мотивации можно использовать теорию ожиданий, которая основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда – результаты", ожидания – "результаты – вознаграждение". Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Чтобы предъявлять высокие требования к персоналу, стремятся адекватно оплачивать работу. Но параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников – дисциплина, объем работ. В итоге на предприятие приходят работники более высокого уровня, а те, кто в таких условиях работать не может – уходят.

Необходимо сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода.

Чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать все более сложные задачи, необходимо выстроить систему работы с людьми.

8.4. КОНТРОЛЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА

Первый этап контроля: контроль взаимодействия предприятий

Контроль за деятельностью технологической цепочки в целом состоит из следующих этапов:

◊анализ взаимодействия предприятий-участников;

◊выявление узкого места в технологической цепочке. Рассмотрим содержание перечисленных этапов.

Для первоначального анализа функционирования бывает

достаточно показателя интегральной эффективности. Но зачастую перед руководством ТЦ возникает необходимость ответить на вопрос:

397

эффективнее ли функционирование предприятий в качестве единого целого, чем функционирование каждого предприятия по отдельности или нет, и насколько? Иными словами: присутствует ли эффект синергии или нет? Показатель совокупной эффективности не дает ответа на поставленный вопрос.

Очевидно, что для этого необходимо получить показатель, при расчете которого можно соотнести интегральный показатель эффективности функционирования ТЦ с показателем, отражающим общую эффективность функционирования предприятий, действующих самостоятельно.

За такой показатель можно, например, принять среднее значение показателей эффективности, вычисленных для каждого предприятия. Для его вычисления используем формулу среднего хронологического. Таким образом, формула для вычисления искомого показателя будет выглядеть следующим образом:

ИП = ЭЦ ,

ЭСРХ

где ИП – искомый показатель;

ЭЦ – интегральная эффективность технологической цепочки; ЭСРХ – среднее хронологическое значение показателей

эффективности отдельных предприятий.

Назовем искомый показатель показателем взаимодействия (ПВ), он соотносит эффективность ТЦ и среднюю эффективность предприятий-участников ТЦ. Для простоты ЭСРХ будем в дальнейшем обозначать ЭСР (если не оговорено иное). В общем виде показатель взаимодействия можно представить следующей формулой:

ПВ = ЭЦ ,

ЭСР

где ПВ – показатель взаимодействия;

ЭСР – средняя эффективность предприятий-участников ТЦ, которая вычисляется по формуле:

где Э1 – эффективность первого предприятия ТЦ;

Эi – эффективность i-го предприятия;

Эn – эффективность n-го предприятия ТЦ;

N – количество предприятий-участников ТЦ (N > 1).

398

Таким образом, для определения качества взаимодействия предприятий в рамках ТЦ необходимо соотнести интегральную эффективность ТЦ и среднюю эффективность предприятийучастников ТЦ.

Измерение эффективности всего корпоративного объединения производится по формуле:

ЭКОРП – эффективность функционирования корпорации; ЧПКОРП – чистая прибыль корпорации:

N

ЧПКОРП = ЧПУПР + ∑ЧПi , i=1

ЧПi – чистая прибыль i-той технологической цепочки;

ЧПУПР – чистая прибыль, полученная управляющей компанией корпорации при осуществлении общекорпоративных операций;

ВАКОРП – валовые активы корпорации:

ВАi – валовые активы i-той ТЦ;

ДЗij – дебиторская задолженность i-тому предприятию – участнику ТЦ от следующего за ним в технологической цепочке (соответственно N-ному предприятию должен потребитель конечной продукции ТЦ, который не является участником корпорации);

N – количество предприятий в i-той ТЦ (N > 1);

K – количество технологических цепочек, действующих в рамках корпорации;

ЗУПР – затраты на содержание управленческого аппарата корпорации.

Таким образом, на первом этапе контроля выясняется, насколько эффективно действуют технологические цепочки как структурные подразделения, а также корпоративное объединение в целом. На следующем этапе проводится изучение эффективностей ТЦ в динамике.

399

Второй этап контроля: анализ влияния факторов на изменение показателя взаимодействия

Допустим, что в ходе функционирования производственного процесса у руководства ТЦ или корпорации в целом возникают два очень важных вопроса:

1.Под влиянием каких факторов произошло изменение показателя взаимодействия?

2.Изменение каких факторов оказало наибольшее влияние на отклонение фактических показателей от запланированных на этапе оценки экономической эффективности производственного цикла?

Ответы на эти вопросы необходимо получить на этапе контроля производственного процесса для своевременного выявления и устранения причин, вызвавших изменение.

Для ответа на поставленные вопросы проводится первый этап анализа функционирования ТЦ, который сводится к выявлению роли факторов – факторный анализ показателя взаимодействия.

Первый шаг анализа – преобразование формулы показателя взаимодействия в мультипликативную модель вида

N

Y = ∏ xi ,

i=1

где

Y – результирующая функция (показатель взаимодействия технологической цепочки);

X – вектор факторов, от которых зависит результирующая функция.

Проведя преобразования, получим:

Чтобы избавиться от единиц измерения, в предыдущую формулу введем нормирующий множитель (нм). Тогда мультипликативная модель ПВ будет иметь вид:

где ПВ – результирующая функция;

ЧПнмЦ – фактор 1;

400