Деятельность Корпораций - Бандурин А.В

производиться, когда и в каких объемах. Роль начальника отдела планирования – перевод производственного плана в специфичный план-график производства.

Так как производственный план выражен в таких единицах как рубли, часы, тонны, то для того, чтобы получить ГПГП, необходимо произвести некоторые шаги по трансформации производственного плана. Плановые объемные показатели по ассортиментной группе необходимо перевести в плановые объемы и сроки по каждому продукту этой группы в раздельности. В зависимости от типа и объема выпускаемой продукции ГПГП можно разбить на недельные, дневные и даже сменные планы.

Одна из основных целей ГПГП – это обеспечение буфера: ГПГП отличает прогнозы и потребности отдела сбыта от MRP (планирование потребностей в материалах). Философия такова: прогнозы и заказы на продажу (заказы клиентов) выражают спрос (или отгрузку), в то время как ГПГП отображает то, что реально будет произведено в соответствии с имеющимся спросом. В соответствии с ГПГП возможно производство продукции в период, когда спрос на нее невысок, и наоборот. Это может иметь место при производстве продукции, спрос на которую имеет сезонные колебания.

Спрос ГПГП

Начальник отдела планирования должен принимать во внимание все источники независимого спроса. Независимый спрос – это спрос, который может быть прогнозом, обычно это спрос на готовую продукцию и запчасти. Он в корне отличается от зависимого спроса (спрос, который можно рассчитать, исходя из данных по составу изделия). Источники независимого спроса: производственный план, прогнозируемый объем отгрузки, заказы клиентов (при производстве или сборке под заказ), спрос на запчасти, межзаводской спрос и страховой запас.

Основная проблема в составлении ГПГП – это определение того, планирование по каким изделиям/комплектующим должно вестись отделом планирования, а по каким должно вестись автоматически (системой MRP). Изделия, планируемые отделом планирования, – это те изделия, планирование которых должно вестись под контролем людей. Изделия, планируемые системой MRP, т. е. автоматически, не требуют такой степени контроля (они зависят от ГПГП). Определение того, как должно вестись планирование того или иного вида изделия зависит от типов изделий и технологических

381

процессов. Обычно очень маленькое количество изделий должны контролироваться отделом планирования.

Общее планирование мощностей

Как и планирование ресурсов, общее планирование мощностей является долгосрочным и ведется по ключевым ресурсам. Этот процесс использует данные ГПГП, а не данные производственного плана. Так если ГПГП выражен в объемных и временных характеристиках, то общее планирование мощностей используется для создания более детализированного плана, который может быть очень полезен при оценке средних потребностей компании в целом, а также для оценки ГПГП.

MRP или планирование потребностей в материалах

Исторически MRP (планирование потребностей материалов) предназначалось для контроля за запасами и их пополнения. В рамках MRP II (планирование ресурсов предприятия) его использование было расширено до планирования потребностей в мощностях, проведения ранжирования и до замыкания всей цепочки планирования.

MRP отвечает на четыре основных вопроса:

1.Что мы собираемся производить?

2.Что нам для этого необходимо?

3.Чем мы уже располагаем?

4.Что нам необходимо дополучить?

CRP или планирование потребностей в мощностях

Но наличие необходимого объема необходимых материалов ничего не значит без наличия достаточно свободного объема рабочего времени. CRP (или планирование потребностей в мощностях) – это планирование среднего уровня, которое использует данные запланированных MRP заказов и заказов на производство для определения необходимого объема рабочего времени (как по трудовым, так и по техническим ресурсам).

Планирование ресурсов и общее планирование мощностей – это планирование высшего уровня, используемое для планирования таких ресурсов как физическое оборудование. CRP является более детализированным планированием. Загрузка рабочих мест рассчитывается на основе технологического маршрута изготовления продукта, который определяет, каким именно образом производится данный вид продукта. Технологический маршрут похож на инструкцию к применению – набор шагов (или техопераций), которые

382

необходимо совершить для изготовления чего-то. Каждая техоперация совершается на каком-то рабочем месте, которое может состоять из одного или нескольких человек и/или оборудования.

DRP или планирование потребностей в распределении

Когда какие-то материалы передвигаются от поставщика к потребителю, они передвигаются по цепи поставок (или рыночному каналу). Если представить это графически, то цепь поставок представляет собой потоки спроса и предложения между поставщиками и какими-то подразделениями компании Заказчика, между этими подразделениями и клиентами или между различными подразделениями одной компании. DRP (планирование потребностей в распределении) координирует спрос, предложение и ресурсы между подразделениями одной или нескольких компаний.

В цепи поставок может быть два и более уровней производственных и/или дистрибуторских подразделений. Эти подразделения могут находиться в различной зависимости друг от друга; важным моментом является то, что одно подразделение может поставить продукцию другому подразделению.

Например, компания производит товары на территории одного подразделения, а продает их с отдельного склада продаж. Другая компания может иметь центральный центр дистрибуции, который поставляет продукцию на склады региональных отделений. И третий пример: компания имеет производственные мощности в двух городах. При планировании спроса и предложения материалов между подразделениями корпорации необходимо ответить на три основных вопроса:

1.Что нам нужно получить (с других подразделений)?

2.Что мы собираемся поставить (другим подразделениям)?

3.Что мы можем поставить?

Хотя эти вопросы и похожи на вопросы, задаваемые MRP (планирование потребностей в материалах), однако существует одно принципиальное отличие. В MRP достаточно знать, Какой и Когда ожидается спрос и предложение. Когда же существует несколько подразделений корпорации, между которыми постоянно передвигается продукция, тогда DRP необходимо знать плюс ко всему, где (в каком подразделении) возник спрос/предложение.

Ответ на вопрос "Что нам нужно получить?" создает спрос на материалы, которые необходимо поставить с другого подразделения.

383

DRP рассчитывает полностью все эти потребности (после запуска

MRP).

На вопрос "Что мы собираемся поставить?" ответ возникает при оценке всех источников спроса на продукт, включая заказы клиентов, прогноз отгрузок, потребности в запчастях, страховой запас и межзаводской спрос.

Используя данные по межзаводским запросам и заказам на распределение, между подразделениями корпорации ведется контроль спроса и предложения. На основе данных о потребностях подразделения на материалы, поставляемые другим подразделением, DRP создает запросы между этими подразделениями.

Ответ на последний вопрос "Что мы можем поставить" зависит от наличия материалов (предложение) и транспорта (ресурсов). Если спрос (потребности) превышает предложение, DRP можно использовать для закрепления материалов за несколькими подразделениями в указанной пропорции.

8.3. МОТИВАЦИЯ УЧАСТНИКОВ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ

Одним из наиболее важных аспектов процесса управления производством является мотивация. Поскольку, в конечном итоге, даже при полной автоматизации производства есть монтажники оборудования, ремонтные рабочие, наладчики, а также их руководители. Поэтому от уровня мотивации зависит уровень эффективности деятельности технологических цепочек и всей корпорации в целом.

Мотивационные модели зарубежных стран, их сущность и содержание

Модель мотивации представляет собой в целостном виде набор принципов и факторов, тесно взаимосвязанных между собой, создающих предпосылки для побуждения работников предприятия (фирмы) к высокопроизводительной трудовой деятельности отдельного работника и предприятия в целом. В процессе эффективной трудовой деятельности, при правильно разработанной мотивационной модели, работник не только самореализует свои внутренние побуждения, но и удовлетворяет полностью или частично свои потребности (первичные, вторичные, ближней, дальней мотивации).

384

Изучение моделей мотивации не позволяет с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Результаты изучения человека и его поведения в процессе труда дают некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте. Ниже приведены мотивационные модели управления, разработанные ведущими учеными зарубежных стран.

САМОРЕАЛИЗАЦИЯ Стремление к самоосуществлению в своей профессии; открытие и исследование своих

собственных возможностей и т. д.

САМОУВАЖЕНИЕ, ЗНАЧЕНИЕ, ПРИЗНАНИЕ

Самоуважение, доверие к себе, авторитет у коллег и начальников, признание личных заслуг и т. д.

СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТАКТ Любовь, дружба, групповая принадлежность, удовлетворительная атмосфера труда и т. д.

БЕЗОПАСНОСТЬ Занятость, доход, обеспечение при болезни

и старости и т. д.

ОСНОВНЫЕ ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ

Питание, одежда, жилье, сон, движение, продолжение рода и т. д.

Рис. 57. Иерархия потребностей (модель Маслоу)

В мировой практике хорошо известна мотивационная модель иерархии потребностей Маслоу, содержание которой приводится на рис. 57.

Не претендуя на полноту освещения всех методов иерархии потребностей, попытаемся объединить потребности в три группы:

385

◊социальные;

◊потребности в уважении личности;

◊потребности в самоуважении.

Социальные потребности можно разделить на несколько составляющих:

1.Предоставление работы, которая способствовала бы общению

сдругими работниками.

2.Создание климата коллективизма в достижении поставленной

цели.

3.Регулярное участие в принятии решений.

4.Спокойное восприятие наличия неформальных групп, если их деятельность не направлена на разрушение формальной организации.

5.Создание условий для повышения социально-экономической и творческой активности.

Потребности в уважении личности:

1.Создание условий работнику для регулярного и системного повышения квалификации.

2.Привлечение работников к разработке целей развития предприятий и выработке решений.

3.Делегирование подчиненным дополнительных полномочий.

4.Обеспечение условий для должностного продвижения по служебной лестнице.

5.Объективная оценка результатов труда и соответствующее материальное и моральное поощрение.

Потребности в самовыражении:

1.Создание условий для развития творческого потенциала и его использования.

2.Формирование видов работ, требующих от работника максимальной отдачи.

Наличие большого количества мотивационных моделей приводит к необходимости рассмотрения лишь некоторых из них. В частности, в практике используется мотивационная модель с ориентацией на результаты, так называемая Управленческая решетка Блейка-Моутона. Анализ содержательной части этой модели показал, что:

1.Удовлетворительная результативность труда поддерживается путем постоянных компромиссов между требованиями производства

ииндивидуальными потребностями сотрудников.

2.Удовлетворительная результативность труда не достижима, так как, с одной стороны, сотрудники ленивы, равнодушны и не

386

заинтересованы, а с другой стороны, невозможно установить удовлетворительные социальные отношения ними.

3.С людьми обращаются так же, как и с машинами. Продуктивность достигается путем создания таких условий труда, при которых минимизируются "помехи", обусловленные индивидуальными и социальными потребностями сотрудников.

4.Высокая результативность труда является результатом оптимального соотношения требования производства и потребностей отдельных сотрудников. При достижении целей организации как тем, так и другим придается одинаково важное значение.

5.Далеко идущее удовлетворение социальных потребностей сотрудников приводит к непринужденной дружеской атмосфере труда

исоответственно, непринужденному темпу работы.

В настоящее время вызывает повышенный интерес у ученых и практиков модель мотивации В. Врума, которую, по праву можно отнести к модели ожидания. В 50-х гг. нашего столетия была опробирована на практике мотивационная модель Ф. Герцберга, которая включила в себя две группы факторов ("гигиенические факторы" и "мотивационные факторы"), которые, по его мнению, достаточно эффективно воздействуют на результаты труда работников фирм (табл. 18).

Опыт апробации мотивационных моделей на предприятиях России

Анализ мотивационных моделей предприятий зарубежных стран позволил разработать свою общую мотивационную модель и ее разновидности в соответствии с приведенной классификацией мотиваторов и апробировать их на российских предприятиях. Апробация показала, что реализация систем мотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду заработной платы и премиальным системам. Затраты эти должны составить до 30% объема продаж, а не 10-15%, как делается это сегодня на российских предприятиях. Исходя из предлагаемой концепции мотивации с учетом результатов исследования на предприятиях России и накопленного опыта организации стимулирования предлагается модель мотивации, включающая в себя:

Таблица 18

Факторы мотивации работников

387

◊материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы);

◊моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости;

◊социально-натуральное поощрение;

◊поощрение социально-должностной карьеры;

◊дополнительное поощрение за достижения в труде;

◊социальное.

Модель мотивации в общем виде приведена на рис. 58 в соответствии с изложенной выше классификацией и структурой мотивов.

Материальные мотивы:

1. Повышение должностного оклада:

◊за увеличение объема;

◊за рост квалификации;

◊за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью

◊работников;

Рис. 58. Мотивационная модель

388

◊за увеличение объема продаж. 2. Премирование:

◊за внедрение новых разработок и новой техники:

◊за изготовление продукции на экспорт;

◊за повышение качества продукции;

◊по итогам работы за год;

◊ за внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и т. д.

Моральные стимулы:

1.корпоративные;

2.муниципального, городского, регионального значения;

3.республиканского значения;

4.государственного значения;

5.межгосударственного значения;

6.международные моральные стимулы.

Мотивы социальной карьеры:

1.Стремление быть признанным в своем коллективе.

2.Неуклонное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа.

3.Долгосрочное обеспечение денежного дохода.

4.Расширение области полномочий в принятии решений.

5.Полная реализация своего творческого потенциала.

6.Неуклонное продвижение по службе.

7.Избрание в руководящие органы управления (технические, экономические, социальные, управленческие, правовые).

8.Избрание в руководящие органы управления (всей иерархии снизу доверху).

9.Участие в работе межгосударственных органов и совместных предприятий.

10.Избрание руководителей (фирмы, концерна, холдинга) в государственные органы управления.

389

Дополнительные стимулы:

1.Стимулирование УР за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений.

2.Разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия.

3.За участие в создании акционерного капитала.

4.Разовые выплаты из сберегательных фондов.

5.Льготная продажа акций и облигаций своим работникам.

6.Разовые выплаты по итогам года.

7.Выплата дивидендов по акциям.

Социально-натуральные:

1.Выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием.

2.Покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника).

3.Строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т. д.

4.Льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания.

5.Выделение льготных кредитов.

6.Представление отсрочки платежей на определенный период. Социальные:

1.Бесплатное пользование дошкольными учреждениями.

2.Бесплатное питание на работе.

3.Бесплатное медицинское обслуживание.

4.Кредитование бесплатного получения образования.

5.Оплата транспортных расходов.

6.Бесплатное пользование спортивными сооружениями.

7.Досрочный выход на пенсию за счет предприятия.

8.Повышение квалификации за счет предприятия.

9.Материальные гарантии по безработице.

10.Покупка для работников жилья.

11.Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья.

12.Скидка на покупку товаров.

13.Выделение беспроцентных кредитов.

Из шести блоков предложенной мотивационной модели попытаемся рассмотреть содержание лишь одного – блока социальной карьеры, который также представляет собой определенную модель.

Мотивация социальной карьеры ИУР должна учитывать всю иерархию возможного должностного роста, допустим, в рамках отдельного предприятия, должна быть ориентирована исключительно на личностные характеристики конкретного кандидата, его

390