__ Задание с __ __

Обратите внимание на невербальные проявления партнеров во вре­мя переговоров. Важно замечать особенности их движений, позы, жесты, расстояние от вас, которое они пытаются зафиксировать. На­сколько их слова соответствуют тем движениям, которые сопровож­дают слова? Приучите себя к наблюдательности. Пронаблюдайте за своими невербальными проявлениями во время переговоров. Постарайтесь избегать неконгруэнтности в своих со­общениях. Напряжение и излишняя жестикуляция могут вызвать у партнеров сомнение в достоверности ваших сообщений.

Приучите себя отслеживать других и следить за своими невербаль­ными проявлениями во время общения.

2.2.8. Выводы

Итак, в ситуации ведения переговоров наиболее важным представ­ляется умение ставить эффективные цели и достигать их. Также руко­водителю необходимо помнить о том, что вербальное сообщение — это

201

часть посылаемой партнерам информации. Другую часть информации они получают из невербальных сигналов, которые вы посылаете зача­стую неосознанно и которые являются определяющими в установле­нии атмосферы взаимопонимания и доверия во время переговоров.

Руководителю важно не только знать предварительную информа­цию о партнерах по переговорам, но и отслеживать, каким образом они подают подготовленную ими информацию, каких целей хотят достичь в переговорном процессе.

Также руководителю необходимо отслеживать собственные невер­бальные и вербальные послания собеседникам. От четкого выполне­ния всех составляющих успешного переговорного процесса будет за­висеть не только эффективность работы предприятия, но и эмоцио­нальное состояние руководителя.

2.3. Воздействие на группы во время проведения совещаний и собраний

2.3.1. Введение

Действующая организация сталкивается с проблемами. Осуществ­ляя свою деятельность, организация превращает проблемы в задачи и решает их. Эффективно превратить проблему в задачу и решить ее воз­можно при объединении и координации усилий сотрудников, ответ­ственных за данное направление.

Одной из форм внутренней «саморегуляции» организации являют­ся совещания. В работе совещания принимают участие, как правило, несколько десятков человек, представляющих несколько отделов или групп.

Сотрудник, участвующий в работе совещания, сталкивается с раз­личными стимулами, которые действуют на его нервную систему, про­воцируя определенную реакцию. Различаются основные (рабочие) стимулы, которые побуждают человека к эффективной деятельности, и периферические стимулы, отвлекающие внимание человека и пере­ключающих его основную деятельность.

Соответственно, сам факт проведения совещаний может как моби­лизовать сотрудников на продуктивную деятельность, так и расхола­живать, заставляя избегать ответственности при выработке совмес­тных решений.

Следовательно, проводящий совещание человек должен обладать знаниями, которые позволят ему эффективно управлять стимулами, структурировать совещание, обеспечивать результативность поведе­ния участников совещания и сохранение (и приумножение!) их внут­ренних ресурсов.

203

Умение конструктивно воздействовать на участников совещания особо ценится в случае кризисной ситуации на предприятии, когда за короткое время необходимо получить информацию, разобрать ошиб­ки, сплотить команду и воодушевить сотрудников.

2.3.2. Цели

После изучения данного раздела вы должны:

— знать основные правила проведения совещаний;

— руководить распределением внимания своих сотрудников, исхо­дя из того, что оно распределяется между объектом работы, перифери­ческими стимулами и референтными переживаниями;

— учитывать при организации совещаний типичные ошибки, встре­чающиеся у ведущего;

— уметь определять собственные стили мотивации.

2.3.3. Психология коллективного восприятия

Разрабатывая совещание, важно учитывать специфику коллектив­ного восприятия. Сидящий отдельно человек обладает хорошей спо­собностью к концентрации внимания на одном объекте, и, следо­вательно, к быстрой обработке и синтезу информации. Ресурс его внимания сосредоточен на рабочем объекте (главном стимуле), пери­ферические (второстепенные) стимулы внимание практически не при­тягивают.

Человек, сидящий в окружении себе подобных, находится в каче­ственно иной ситуации: его внимание «приклеивается» не только к рабочим объектам (например, обсуждению проекта), но и к перифери­ческим стимулам (словам друга, жестикуляции соседей, звуку шагов, смеху в противоположном углу зала в ответ на его слова, улыбке кра­сивой девушки напротив, недовольному выражению лица непосред­ственного начальника).

Кроме того, значительная часть нервной энергии в целом и внима­ния в частности тратится на так называемые референтные пережива­ния. Референтные переживания — ато переживания, основанные на изменении отношения к себе со стороны значимых лиц, следователь­но, изменении самооценки человека, его «Я-образа».

204

2.3. Воздействие на группы во время проведения совещаний и собраний

Поводом для референтных переживаний может быть как негатив­ная оценка со стороны начальника, неожиданно агрессивное отноше­ние со стороны коллег, так и дружеская поддержка.

Таким образом, нервная система человека на совещании пережива­ет как «рациональные» (деятельностные), так и «эмоциональные» (межличностные) состояния. Она представляет собой своего рода ве­сы, которые находятся в состоянии неустойчивого равновесия.

Вывод: ресурс внимания и энергии участника совещаний распреде­ляется между объектом работы, периферическими стимулами и рефе­рентными переживаниями.

___ ____ Задание А ___

Вспомните последнее совещание, в котором вы принимали участие. Когда воспоминания станут достаточно яркими, заполните таблицу. Проанализируйте энергетические затраты участников совещания.

Просмотрите таблицу. Отметьте фрагменты, которые вспомнились сразу, и фрагменты, которые восстановились позже. Часто первыми вспоминаются референтные переживания, затем — рациональные.

Сделайте вывод относительно изменения стиля проведения совеща­ния со стороны ведущего: способствовал ли он сохранению энерге­тических ресурсов участников?

Что необходимо изменить ведущему, чтобы уменьшить количество нерабочих стимулов?

Наблюдая за участниками совещаний, можно сделать интересный вывод: одни люди приходят на совещание, чтобы получить «рацио­нальные состояния», другие — референтные переживания, третьи — раствориться среди периферических стимулов.