2.2. Ведение переговоров .................................................................................................. 190

2.2.1. Введение................................................................................................................... 190

2.2.2. Цели ........................................................................................................................... 190

2.2.3. Этапы переговорного процесса....................................................................... 191

2.2.4. Подготовка к переговорам ................................................................................ 192

2.2.5. Психологические особенности постановки эффективных целей .... 192 2.2.6 Построение вербальной коммуникации во время переговоров......... 197

2.2.7. Построение невербальной коммуникации во время переговоров... 200

2.2.8. Выводы...................................................................................................................... 201

2.3. Воздействие на группы во время проведения совещаний и собраний 203

2.3.1. Введение................................................................................................................... 203

2.3.2. Цели ...........................................................................................................................204

2.3.3. Психология коллективного восприятия .................................................... 204

2.3.4. Типичные ошибки в поведении ведущего совещание .......................... 206

2.3.5. Основные стили мотивации со стороны ведущего совещание ......... 207

2.3.6. Правила эффективного проведения совещания ..................................... 211

2.3.7. Выводы...................................................................................................................... 212

2.4. Создание собственного имиджа и стиля ............................................................ 213

2.4.1. Введение. Основные составляющие имиджа руководителя.............. 213

2.4.2. Цели ........................................................................................................................... 215

2.4.3. Экология имиджа ................................................................................................. 216

2.4.4. Жизнь имиджа....................................................................................................... 216

2.4.5. Визуальный имидж.............................................................................................. 217

2.4.6. Аудиальный (голосовой, звуковой) имидж .............................................. 219

2.4.7. Телесный имидж................................................................................................... 220

2.4.8. Выводы...................................................................................................................... 221

2.5. Личная экология руководителя ............................................................................. 223

2.5.1. Введение................................................................................................................... 223

2.5.2. Целя ........................................................................................................................... 225

2.5.3. Психическое состояние руководителя. Источники

деструктивных эмоций ...................................................................................... 225

2.5.4. Способы восстановления состояния внутреннего комфорта ............ 229

2.5.5. Внутренние монологи и их влияние на эмоциональное

состояние руководителя.................................................................................... 232

2.5.6. Выводы...................................................................................................................... 235

Заключение......................................................................................................................... 236

Проблемы современного управления персоналом. Системный подход к управлению персоналом

Предлагаемые материалы посвящены одной из базовых тем искус­ства руководства — психологии управления. Конечно, психология управления как область человеческого знания на сегодняшний день очень обширна, множество теорий и моделей призваны на вооружение бизнес-консультантами. На результатах исследований в области пси­хологии управления построено значительное количество методик ме­неджмента и маркетинга. И в то же время сама психология управле­ния считается «наукой для посвященных». Так ли это на самом деле? Как понять сущность концепций того же менеджмента, не обращаясь к основам психологии?

На одной из конференций по использованию психологии управле­ния на предприятиях основная масса выступлений оказалась посвя­щена так называемому «лечению предприятий».

Выступающие, описывая методы своей работы, в том числе и пси­хологические, настолько часто использовали медицинскую термино­логию, что порою было непонятно, о чем идет речь.

Например, конфликт в коллективе назывался болезнью, которую надо лечить. Много говорилось о диагностике заболевания — проведе­нии тестового обследования, составлении психологических портретов и тому подобных методов. Далее в докладе наступал черед лечения — больному предприятию предписывалось определенным образом со­ставлять должностные инструкции, увольнять одних и принимать других сотрудников. Подразумевалось, что через некоторое время пос­ле этого больной пойдет на поправку.

Подобный подход встречается в практике менеджмента довольно часто и процветает в бизнес-консультировании предприятий. Он до­статочно удобен для руководителей, которые стремятся снять с себя ответственность за происходящее на предприятии. «Виноват во всем не я, а плохие сотрудники, отсутствие разработанных документов, нехватка времени, загруженность, ситуация в стране и т. д. и т. п.» — вот причины, провоцирующие на использование такого подхода. А если руководитель не виноват, то происходящее вокруг него должен исправлять, «лечить» кто-то другой.

Этот подход удобен и для исполнителя. По выражению одного из бизнес-консультантов, такого руководителя легко «посадить на иглу», то есть каждый раз, когда на предприятии что-либо случается, руково­дителю удобнее прибегнуть к внешней помощи, нежели к собственным силам. Да и сам решать такие проблемы, как внутренние конфликты, он не в состоянии. Ведь с этим хорошо справляются и другие, делают это за него.

Что же происходит? На предприятие приходят бизнес-консультан­ты, часто бывшие психотерапевты, иногда менеджеры, имеющие неко­торое образование, зачастую американского образца. Много иностран­ных слов, внушающих уважение названий технологий, ссылок на уже проведенную работу на других предприятиях, подавляющей уверен­ности, амбиций... У них есть уже разработанные программы на любой случай жизни, есть готовые решения. Они готовы «лечить» и даже вы­лечивать. На какое-то время положение на предприятии на самом деле может улучшиться. Ведь когда мы пьем таблетки от головной боли, она, как правило, проходит. Но кто из нас в тот момент задумывается, что вызвало болезнь? Кто думает о том, что головная боль прошла лишь на время, и скоро опять придется принимать привычные таблет­ки? Вот только дозы лекарства приходится увеличивать... А бывает, что за болью, которую мы временно устраняем, скрываются более серь­езные причины.

В большинстве случаев руководитель старается не вникать в тех­нологии работающих на его предприятии консультантов. Главное — исправить положение: поднять объемы продаж, устранить конфлик­ты, повысить производительность. Главное — результат, как он полу­чен — не столь важно. Но при этом в результат вкладываются матери­альные ресурсы, отнюдь не личные силы. Руководитель покупает сня­тие с себя ответственности за то, что происходит на его предприятии. А исполнитель (в нашем случае — бизнес-консультант) за деньги берет эту ответственность на себя, более мудрый — перекладывает на кого-то другого...

Как часто от такого руководителя можно услышать: «Скажите, что у нас на предприятии не в порядке, и предложите, как это исправить». Наша задача состоит в том, чтобы психология управления перестала быть «наукой для посвященных». Грамотный руководитель начинает понимать, что многое он может и, главное, должен делать без помощи внешних консультантов. При этом он не только экономит средства, но начинает понимать механизмы, включающие развитие того или иного явления. Он начинает видеть свое предприятие в системе, становясь менее зависимым от внешних экспертов и «врачевателей». Но при этом руководителю приходится брать на себя ответственность за свое предприятие. Такая работа — более сложная. Она построена не только на анализе, но и на чувстве мира и бытия другого человека, а иногда и всего организма предприятия. Здесь уже нет заранее выписанных ре­цептов и подготовленных лекарств. Все осознается и создается вместе с теми, кто работает на этом предприятии. Есть глубокое понимание происходящего, есть анализ и видение пути предприятия всеми работ­никами. Появляется осознание того, что для каждого человека или организации на определенном этапе становятся важны достижения, основанные на реальных возможностях и ресурсах, а не на эфемерных представлениях об этом.

Для грамотного руководства современному менеджеру важно исхо­дить из системного мышления в вопросах управления организацией и людьми в ней.

Принцип системного мышления основывается на понимании, что все в этом мире образовано системами, и сам мир вокруг нас также яв­ляется системой. Мы сами системы. Взаимодействуя, мы тоже форми­руем системы: семьи, команды. При взаимодействии системы семей и команд формируются еще большие системы — организации, сообще­ства, национальные культуры. Все системы являются элементами еще большей системы. Таким образом, системы состоят из групп, взаимно влияющих друг на друга. Один из принципов системного подхода со­стоит в том, что все влияет на все остальное. Когда мы взаимодейству­ем с другими людьми, стимулы исходят не только от нас: существуют обратные стимулы, обратная связь, которую мы получаем от оппонен­тов. Этот принцип прост для понимания. Но сложен анализ, построенный на его основе, поскольку в этом случае мы должны учитывать вза­имовлияние всех систем. Необходимо иметь определенные навыки, чтобы подходить ко всему происходящему системно.

Такой подход меняет фокус нашего внимания. Системный подход направлен на увеличение зрелости и функциональных способностей каждого члена организации, восстановление связей и использование потенциала.

В последнее время в зарубежном менеджменте появилось модное понятие «самообучающиеся организации». Принцип самообучения организации основан на создании системы и внедрении системного мышления каждого ее члена. В основе идеи самообучающейся органи­зации лежит постулат, что каждая компания или организация в состо­янии учиться. Под обучением понимаются не обязательные курсы по­вышения квалификации, но постоянное самосовершенствование, как всей организации, так и каждого ее члена. Основным критерием само­обучения организации принято считать ее постоянное совершенство­вание. Работники организации постоянно стремятся улучшить свой продукт или услуги, укрепляется взаимодействие между сотрудника­ми организации и ее клиентами. Таким образом, самообучающаяся организация — это организация, которая учится на своем опыте и использует результаты обучения.

Самообучающиеся организации возникают и развиваются в усло­виях постоянно изменяющейся окружающей среды, при которых орга­низация должна уметь приспосабливаться, быть гибкой. Появление новых технологий вынуждает организации искать встречные иннова­ции. Одна из предпосылок системного мышления на предприятии — постоянное обучение. Выделяют пять признаков самообучающейся (обучаемой) организации.

1. Расширение восприятия себя (личности, организации) и в то же время, понимание того, что «мое восприятие» не есть реальный мир, существующий вокруг меня. Это относится как к производственным, так и к семейным отношениям. Например, проблема «отцов и детей» состоит в том, что у членов семьи различное понимание ситуации. Каждому в семье необходимо осознавать и свое восприятие, и воспри­ятие действительности другими людьми, часто не совпадающее с его собственным. Когда человек понимает, что его представление об окру­жении не идентично окружению, а является всего лишь его отпечатком (так, карта местности не является самой местностью, а лишь ее графическим изображением на бумаге), возникают новые возможно­сти для инноваций, улучшения коммуникации, конструктивных раз­решений конфликтов.

2. Личное мастерство. Когда растет мастерство каждого члена ко­манды, вся команда становится профессиональней. Когда организация позволяет каждому сотруднику проявляться как личности, повышать мастерство, увеличивать свой вклад в деятельность компании, вся ком­пания процветает.

3. Общее представление о будущем компании. Все великие достиже­ния начинаются с представления о достижимом будущем. Без пред­ставления о будущем нет пути к совершенствованию. Нельзя зацик­ливаться лишь на настоящем, на описании существующих проблем. Необходимо видеть цель и пути к этой цели, пути решения проблем.

4. Командное обучение, которое характеризуется возможностью участников обмениваться информацией, знаниями и идеями.

5. Наличие системного мышления. Способность видеть взаимозави­симость элементов системы, понимать необходимость обратной свя­зи — необходимые свойства обучаемой организации. Каждый член организации является частью организационной системы и включен во все взаимодействия.

При внедрении в организацию элементов системного подхода не­обходимо учитывать несколько важных переменных величин, харак­теризующих взаимоотношения людей.

Первая переменная величина — борьба за то, чтобы быть самими со­бой, и, с другой стороны, — борьба за то, чтобы оставаться соединен­ными и быть вместе с другими. Поскольку мы созданы для отношений в системе, мы всегда находимся в состоянии непрекращающегося бес­покойства, поскольку разрываемся между этими противоположными целями. Как нам оставаться самими собой, быть верными самим себе, когда мы соединены с другими и нас постоянно оценивают? Для этого есть целый ряд возможностей, которые заложены изначально в систе­ме семейного воспитания. Поэтому некоторые люди в зрелом возрасте отличаются ббльшей эффективностью и зрелостью, чем другие. На это в первую очередь влияет процесс отделения, дифференциации одного поколения от другого. Например, молодежи необходимо начать отде­ление от семьи, чтобы самостоятельно устраивать свою жизнь. Но легкость или сложность подобного отделения зависит от семейных тра­диций. Есть семьи, от которых дети длительное время не могут отой­ти, у них отсутствует процесс дифференциации. Семья слишком силь­но притягивает их, не дает возможности создать собственное отдель­ное существование. Подобные явления характерны не только для семьи, но и для организаций и целых обществ. Люди или сгуживают-ся, становятся слишком близки друг к другу и теряют возможность быть самими собой, или слишком дистанцируются, вследствие чего утрачивают свои сильные стороны. Необходимо сохранить баланс — оставаться самим собой и в то же время быть зависимым.

Вторая переменная величина — явление гомеостаза, стремления си­стемы к равновесию. С одной стороны, система старается быть устой­чивой, неизменной. С другой стороны — система должна изменяться для того, чтобы выжить. При попытке изменить что-либо на предпри­ятии гомеостаз системы будет нарушен. На предприятии возникнут силы сопротивления, которые будут пытаться сохранить неизмен­ность. Это поведение естественно для человеческих отношений, оно дает иллюзию стабильности. Идея саботажа связана с тем, как люди системы вокруг нас работают в петлях обратной связи для поддержа­ния системы в прежнем виде. И это происходит даже тогда, когда кто-то начинает прилагать усилия, чтобы изменить эту систему.

Третья переменная величина — изменение функционирования в си­стеме. В обычной жизни мы редко рассматриваем проблемы с точки зрения системного подхода. Когда что-либо происходит в семье или на работе, мы ищем виноватого, но, как правило, не рассматриваем слу­чившееся в целом. Мы замечаем лишь того, кто делает что-либо не так, как мы хотим. Мы заняты изменением его поведения. Мы преследуем его, а в результате получаем бесконечную игру в догонялки — мы пре­следуем и убегаем, а система многими гениальными способами про­должает сохранять свой баланс. При этом единственный аспект систе­мы, который мы когда-нибудь сможем изменить, — это мы сами, наше собственное функционирование в ней. Но изменение любого из эле­ментов обязательно вызывает изменение расположения всех осталь­ных элементов. Изменить систему возможно лишь изменяя самого себя (развивая свои сильные стороны, ресурсы, одновременно помня о своих связях с другими людьми и оставаясь соединенными с ними, осознанно ожидая от них сопротивления и саботажа).

Мы все действуем в сфере влияний людей, которых мы знаем, мес­та, где мы работаем, семьи, частью которой мы являемся. Наше пове­дение и функционирование больше всего связано с теми людьми, ко­торые находятся непосредственно рядом с нами. Но в конечном итоге образуется некоторая связь с большими целостностями.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Основу любой организации составляют люди, но не любые, а под­ходящие к той функции, которая необходима для данного предприя­тия. И насколько верно подобран персонал для задач и целей предпри­ятия, настолько успешно будет его функционирование и развитие. Именно в этом заключается различие между организациями. Извест­но, что наличие отличных специалистов — еще не успех предприятия в целом. Необходимо подобрать специалистов таким образом, чтобы они составили творческий и работоспособный коллектив, отвечающий задачам и целям предприятия на каждом этапе его развития. Предпри­ятие, которое хочет быть передовым в своей области, не стоит на мес­те. Так же, как развивается предприятие, происходит развитие и изме­нение требований к персоналу. Нет «вечных» сотрудников, есть со­трудники, которые подходят в большей степени к тому или иному состоянию предприятия. С другой стороны, именно сотрудники могут привести предприятие к определенному состоянию. Поэтому подбор, оценка и функционирование персонала — главная задача любого успешного предприятия.

1.1. Методы набора и отбора персонала 1.1.1. Введение

Прием на работу и отбор персонала являются составляющими бо­лее масштабного процесса. Однако эти этапы — тоже процессы, состо­ящие из определенных шагов. Прежде чем осуществлять выбор кан­дидатов, необходимо решить, какие специалисты нужны, что, в свою очередь, зависит от понимания, какую работу они должны выполнять.

14

Важную роль играет составление адекватных должностных инструк­ций и требований, предъявляемых к кандидату. В основе этих доку­ментов лежат потребности организации и методы планирования пер­сонала. Выбор нужного работника также зависит от наличия среди претендентов людей, удовлетворяющих предъявляемым требованиям, так что деятельность, связанная с поиском подходящих претендентов на рынке рабочей силы, также является важной частью всего процесса.

1.1.2. Цели раздела

• Сформировать понимание всех этапов, составляющих процессы набора и отбора персонала применительно как к внутренним, так и внешним кандидатам;

• продемонстрировать важность вклада руководителя в данный процесс;

• показать, как организовано планирование рабочей силы и управ­ление реализацией плана;

• показать, как тестирование и интервью могут дать полезную ин­формацию о кандидатах;

• познакомить с факторами, важными при выборе кандидатов;

• показать, что следует учитывать при составлении контрактов.

1.1.3. Планирование человеческих ресурсов организации

В основе планирования персонала лежит ряд комплексных мето­дов, которые позволяют:

• обеспечить предприятие необходимым ресурсом работников с необходимым уровнем квалификации;

• подобрать людей, способных решать поставленные задачи;

• дать работникам возможность самостоятельно ставить и решать новые задачи в соответствии с возникающими перед организацией проблемами и должностными полномочиями сотрудников;

• обеспечить максимально возможное активное участие работни­ков в деятельности организации.

Планирование человеческих ресурсов может быть включено в са­мые разные проекты: стратегические, рассчитанные на долгосрочные

15

периоды, и оперативные, нацеленные на проведение отдельных меро­приятий.

В целом система планирования деятельности организации включа­ет планирование ресурсов в такой последовательности:

• сбыт (объемы выпуска, обусловленные емкостью рынка);

• производство;

• снабжение;

• человеческие ресурсы;

• финансирование.

Процесс планирования включает в себя следующие этапы:

• сбор необходимой информации;

• определение проблем и целей организации;

• системный анализ организации;

• уточнение целей;

• поиск решения в виде стратегий и мероприятий по достижению цели;

• график реализации решения;

• организация контроля за всем процессом.

Планирование персонала призвано обеспечить долгосрочное вы­полнение задач предприятия и в то же время не допустить переизбыт­ка работников. Поэтому целесообразно осуществлять планирование персонала одновременно с планированием каждого вида деятельности предприятия. При этом устанавливается четкая связь между задачами структурных подразделений и задачами отдельных работников, ответ­ственностью каждого работника за результат его личной деятельности и в то же время за общий результат.

Задание А _______________

Обратитесь к подразделению, которым вы руководите. Опишите:

общие текущие цели подразделения, в какой степени показатели их достижения могут быть выражены количественно («столько-то чело­веко-дней»); структуру вашего подразделения; различные способы классификации исполнителей работ (возраст, наименование рабо­ты, уровень квалификации и т. д.); какие-либо возможные измене­ния целей подразделения в ближайшие год-два и в ближайшее пяти­летие.

16

Планирование персонала включает в себя пять этапов:

1. Определение потребности организации в человеческих ресурсах.

2. Оценка имеющихся человеческих ресурсов.

3. Выявление дефицита человеческих ресурсов.

4. Планирование мероприятий по удовлетворению потребностей организации в человеческих ресурсах.

5. Планирование контроля соответствия человеческих ресурсов удовлетворению потребностей организации.

Определение необходимых человеческих ресурсов происходит с уче­том:

— заявок руководителей подразделений;

— потребностей при расширении уже существующего вида дея­тельности;

— запуска нового вида деятельности.

Заявки руководителей подразделений чаще используются для по­полнения дефицита человеческих ресурсов вследствие текучести кад­ров или при перераспределении работы внутри подразделения.

При расширении существующего или запуске нового вида деятель­ности сотрудники кадровой службы, отвечающие за набор персонала, должны включаться в проектную группу. При разработке проекта пла­нируются рабочие места и их загрузка, далее планируется количество персонала и качества, которыми должны обладать работники.

При внедрении инновационных проектов часто бывает, что просчи­танная загрузка не соответствует действительности. В этом случае су­ществует два подхода.

Первый подход — человеческие ресурсы планируются с некоторым избытком, а в ходе выполнения проекта происходит их сокращение.

Преимущество этого метода в том, что проект просчитывается с учетом более высоких затрат, которые затем могут быть сокращены, персонал не испытывает трудовых перегрузок.

Основной недостаток — последующая необходимость решать про­блемы по увольнению или переводу освободившихся сотрудников.

Второй подход рассчитан на заниженную потребность в человече­ских ресурсах на начальном этапе запуска проекта. В этом случае ра­ботающий персонал испытывает значительные трудовые нагрузки, пока происходит дополнительный набор работников в соответствии с выявленной реальной трудоемкостью.

17

Преимущество этого метода в некоторой экономии финансовых средств на начальном этапе.

Недостаток — возможное снижение мотивации и ухудшение орга­низационного климата на предприятии.

Качества необходимых человеческих ресурсов характеризуются основными параметрами:

• Квалификация (наличие диплома).

• Опыт работы по специальности.

• Необходимые знания.

• Основные навыки.

• Дополнительные или вспомогательные навыки.

• Здоровье.

• Возраст и т. д.

Обычно это описание параметров оформляется в виде листка с ука­занием количества вакансий. Этот список используется при составле­нии заявок в рекрутинговую компанию или при составлении объявле­ния о приеме на работу, а также при планировании собеседования.

В настоящее время все чаще к вышеперечисленным параметрам прибавляются личностные качества кандидата, подходящие под осо­бенности подразделения, руководителя и предприятия в целом.

Оценка имеющихся человеческих ресурсов — это результат внутрен­ней аттестации работников на самом предприятии.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте, осуществля­емая совместно с линейными руководителями, включает:

• наблюдения за работником для выяснения того, как он работа­ет, какие задачи решает на рабочем месте;

• собеседование с работником на эту же тему;

• заполнение работником вопросника (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере выполняемой работы);

• заполнение такого же вопросника непосредственным руководи­телем работ.

Таким образом, создается классификатор каждого рабочего места (классификатор занятий). При составлении классификатора можно использовать описания работ, которые уже имеются в квалификаци­онных справочниках, либо самостоятельно определить функции рабо­чего места.

18

По нашим наблюдениям, одни и те же специальности могут в той или иной степени различаться на разных предприятиях. В особенно­стях деятельности сотрудника важны не только профессиональные ка­чества, но и некоторые личностные параметры, меняющиеся в зависи­мости от особенностей предприятия. Поэтому применение описания работ, которое есть в квалификационных справочниках, приводит к формальной аттестации, не влияющей на состояние дел предприятия.

В оценку конкретного сотрудника можно включать следующие па­раметры:

• уровень профессиональной подготовки и теоретических знаний;

• деловые качества;

• трудовую дисциплинированность, то есть отношение к своей ра­боте в рамках предприятия в целом;

• результативность;

• личностные качества, соответствующие требованиям деятель­ности и руководства (это может быть ответственность, способ­ность принятия самостоятельных решений, работоспособность, коммуникабельность, умение выстраивать взаимоотношения в коллективе, способность анализа совершаемых ошибок и т. п.). При планировании перемещения возможно определить то, что не­обходимо сотруднику для повышения квалификации, хотя этот аспект может быть отмечен на четвертом этапе планирования.

На основании этих данных отдел персонала может составить для себя описание всех видов рабочих мест или работников — вспомога­тельных и основных рабочих, технический, инженерный, научный, административный и прочий персонал. Эта информация необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы, реорганизаци­ях, найме, установлении зарплаты, повышении или понижении в долж­ности.

Выявление дефицита человеческих ресурсов производится путем со­поставления необходимых и имеющихся человеческих ресурсов. Срав­нение происходит по количественным и качественным показателям. При этом очень важно учитывать результаты собеседований и аттес­таций персонала. Выдвижение наиболее способных кандидатов на но­вые перспективные вакансии и соответствующие перемещения внут­ри организации повышают уровень внутренней конкуренции и могут быть мотивирующим фактором саморазвития персонала.

19

Невнимание к стремлению сотрудников к росту является сильным демотивирующим фактором, способным негативно повлиять на эф­фективность организации.

Планирование мероприятий по удовлетворению потребностей орга­низации в человеческих ресурсах. Несмотря на то, что впрямую заинте­ресованными в качестве человеческих ресурсов являются менеджеры, основную работу по привлечению новых сотрудников с рынка труда осуществляют специалисты кадровых служб, что зачастую делает от­бор персонала неэффективным и увеличивает текучесть кадров на пред­приятии.

Конечно, определение потребности в персонале исходя из количе­ственных показателей предприятия кадровые службы могут выпол­нить эффективно. При этом они будут учитывать:

— ротацию человеческих ресурсов в связи с уходом сотрудников на пенсию, вынужденными увольнениями и т. д.;

— снижение численности работников вследствие сокращения объе­мов производства, рационализации, срывов производства и т. д.;

— увеличение численности персонала в связи с развитием органи­зации, появлением новых бизнес-направлений и проектов и т. д.

На предприятиях, как правило, есть штатное расписание, но в осно­ве планирования потребности в человеческих ресурсах лежит план ра­бочих мест с соответствующим классификатором. При составлении такого плана целесообразно выяснить необходимые качества, прису­щие работникам на каждом рабочем месте. А в этом основными экс­пертами должны стать непосредственные руководители. Только от них зависит решение о том, персонал с какими качествами необходи­мо отбирать на вакантные места.

Планирование контроля соответствия человеческих ресурсов удов­летворению потребностей организации. Вопрос контроля качества отбо­ра персонала в настоящее время-стоит достаточно остро. Часто специ­алисты кадровых служб при оценке тех или иных качеств соискателя используют неадаптированные зарубежные тесты, которые не учиты­вают культурные особенности рынка рабочей силы или просто имеют некачественный перевод.

Некоторые организации, напротив, отвергают психологическую оценку соискателей и оставляют вопрос об отборе специалиста менед­жерам. В этом случае возникает угроза получения нелояльного организации специалиста, что гораздо хуже получения лояльного органи­зации неспециалиста. Такое случается, когда линейные менеджеры принимают неквалифицированных друзей, родственников или просто знакомых. Это так называемый «отечественный стиль» в подходе к приему на работу.

В филиалах иностранных фирм часто практикуется проверка по предыдущему месту работы. Обычно соискателя просят назвать двух человек с предыдущего места работы, которые могут рассказать линей­ному менеджеру или сотруднику отдела персонала нанимающей орга­низации о личных и деловых качествах соискателя. Либо сотрудник отдела персонала делает несанкционированный звонок линейному ме­неджеру соискателя по предыдущему месту работы. Такой способ мо­жет служить дополнительным средством информации о соискателе, но нельзя считать его абсолютным, так как достоверность получаемой информации весьма сомнительна. В первом случае соискатель, конеч­но же, укажет тех, кто из субъективности будет сообщать о соискателе только положительные сведения. Во втором случае достаточно высо­ка вероятность получить нелицеприятный отзыв, несмотря на ценные качества соискателя.

Таким образом, наиболее верной будет интегрированная оценка выявленных качеств соискателя по результатам интервью со специа­листом-психологом и впечатлению о соискателе непосредственного руководителя, под началом которого будет работать соискатель после приема на работу.

1.1.4. Современные методы

определения потребности в персонале

Рассматривая организацию как систему, выполняющую определен­ную функцию для достижения главной цели, возможно выделить эле­менты, составляющие организацию. Каждый элемент можно также рассматривать в виде отдельной подсистемы, выполняющей свою спе­цифическую функцию. В сумме специфические функции подсистем и обеспечивают выполнение организацией основной задачи. Детализи­руя организацию таким образом, можно, в конечном итоге, выделить функции, выполняемые каждым сотрудником. Подобно большой реке, которая возникает от слияния малых рек, образованных небольшими

21

ручейками, мы можем вычертить схему функциональных потоков. Для выполнения организацией основной функции описываются функции каждого работника и фиксируется их взаимодействие в рамках под­систем. Такое описание и лежит в основе должностных инструкций. Иногда результатом системного анализа для составления должностных инструкций и требований к персоналу является решение о реоргани­зации работ для повышения эффективности деятельности персонала.

Для крупных организаций и проектов существуют сложные, с опре­деленным математическим аппаратом, методы определения потреб­ности в человеческих ресурсах. Экономико-математические методы основаны на разработке соответствующих экономико-математических моделей.

Часто используется метод сравнений на базе анализа состава кад­ров специалистов в развитой хозяйственной системе, когда на основе известных данных составляются проекты потребностей в специалис­тах для менее развитой системы.

Но в основном для определения потребности в человеческих ресур­сах, особенно в небольших организациях, используется метод эксперт­ных оценок.

Метод экспертных оценок, производимый с использованием опыта специалистов и руководителей, подразделяется на:

• простую оценку;

• расширенную оценку, включающую как простую, так и много­кратную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руково­дителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо су­щественных затрат; его недостаток состоит в том, что эта оценка до­статочно субъективна.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетент­ных работников (экспертов). В зависимости от характера опроса экс­пертов различают однократную и многократную экспертные оценки.

При однократной экспертной оценке планируемая потребность в человеческих ресурсах оценивается каждым членом экспертной груп­пы в отдельности и затем согласовывается всеми ее членами. Недоста­ток метода в том, что при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов.

22