13.1.3. Стиль руководства, делегирования полномочий, авторитет руководителя

Стиль руководства. Под стилем руководства следует понимать совокупность различных методов и приемов воздействия на рабочие коллективы и отдельных работников. Различают общий и индивидуальный стили руководства.

Общий стиль характеризуется степенью проявления коллегиальности и единоначалия. Условно можно выделить авторитарный (или автократический), демократический и либеральный стили управления.

Авторитарный стиль основан на прямых приказах, указаниях, распоряжениях, не предполагающих возражений со стороны подчиненных.

Руководители однозначно определяют, кому, что и как делать, отдают команды и требуют докладов об их исполнении. Их указания подчиненным кратки, строги, порой с угрожающим подтекстом. Они придирчивы до мелочности.

Автократы стремятся к решению всех вопросов как мелких, так и крупных. На их взгляд, подчиненные всегда нуждаются в указаниях. Им по душе пусть слабый, меньше знающий, но зато послушный работник.

Автократы, как правило, уверены в себе, не сомневаются в своих способностях руководить коллективом. Отрица­тельные качества автократов особенно заметны, когда им не хватает организаторских способностей и профессиональной подготовленности.

Но у автократов есть и положительные черты. Люди этого типа обладают молниеносной реакцией, энергичны и толковы, решительно преодоле­вают трудности. Они быстро и смело принимают решения, настойчиво добиваются их выполнения.

Демократический стиль подразумевает активное участие подчи­ненных в выработке управленческих решений. По достигаемым резуль­татам - это наиболее эффективный стиль руководства, ибо он воспиты­вает в подчиненных инициативу, творческое отношение к труду, чувство ответственности и сопричастности.

Руководители-демократы не командуют, а воодушевляют, не инструктируют, а советуют. Рядом с ними работники чувствуют себя не столько подчиненными, сколько сотруд­никами, ответственными за выполнение коллективом работы.

Прежде чем принять решение, «демократы» обсуждают его с широким кругом сотрудников, систематически информируют подчинен­ных о положении дел в коллективе, не скрывая ни успехов, ни трудностей. Они правильно реагируют на критику в свой адрес, никогда и ни в чем не демонстрируя своего превосходства, не избегают ответственности за собственные решения или ошибки подчиненных, по заслугам хвалят или ругают, указания формулируют четко и убедительно.

Либеральный стиль руководства отличается невмешательством руководителей в работу подчиненных до тех пор, пока последние не попросят совета. Такой стиль допустим лишь в тех случаях, когда подчиненные по уровню квалификации выше руководителей или равны им и не хуже руководителей знают основные производственные задачи коллектива.

«Либералы» не демонстрируют свое руководящее поло­жение. Они не слишком активны в работе, легко поддаются чужому влиянию, готовы отказаться от только что принятого решения. В сложных ситуациях «либералы» страдают отсутствием принципиального подхода к решениям и последовательности в действиях.

В строительстве предпочтение следует отдать демократическому стилю руководства.

Автократический стиль целесообразен лишь в исключительных случаях (аварийная ситуация, особый склад характера подчиненного и т. п.).

Либеральный стиль может применяться в виде исключения по отношению к отдельным подчиненным особо высокой квалификации.

Формируя индивидуальный стиль руководства, каждый руково­дитель должен исходить из того, что ни один из общих стилей не является оптимальным. Оптимален лишь динамичный стиль, меняющийся сообразно изменению ситуации и объектов руководства.

Так, руководитель авторитарного типа будет иметь несомненный успех, пока обстановка остается острой. В спокойной, деловой обста­новке высококвалифицированные и инициативные подчиненные будут воспринимать такого начальника как человека грубого.

Руководитель, использующий исключительно демократический стиль, добивается самых высоких результатов в спокойной обстановке и при инициативных высококвалифицированных сотрудниках, заинтере­сованных в общем деле. В напряженной же, острой обстановке такого начальника посчитают человеком нерешительным, не умеющим руководить, теряющимся.

Руководителя, строго придерживающегося исключительно либерального стиля, будут высоко ценить лишь ярко выраженные творческие личности: изобретатели, исследователи, конструкторы, а на промышленном или строительном предприятии его воспримут как человека безвольного, совершенно не способного руководить.

Оптимальным может считаться индивидуальный стиль руководства, базирующийся на демократическом стиле, являющийся динамичным, превращающийся в острых ситуациях в авторитарный, а по отношению к творческим личностям высокой квалификации, выступающий как либеральный.

При оценке индивидуального стиля руководства особое значение придается способности руководителя находить общий язык с работниками разного возраста, разных профессий, образования, семейного положения, темперамента, квалификации; ценится также умение убедить людей, вдохновить на выполнение даже неприятных поручений, увлечь их за собой, помочь вступить в контакт.

Хотя основной задачей руководителя является выполнение производственного плана, но без работоспособного, сплоченного коллектива он не может этого сделать. Важной составной частью управленческой деятельности является обратная связь. Подчиненные, как правило, стремятся узнать оценку выполненной работы непосред­ственно от своего руководителя. Психологи обнаружили, что такая обратная связь является ключевым моментом в процессе труда.

Немаловажное значение имеет умение руководителя определить степень свободы действий подчиненных. Некоторые люди стремятся к самостоятельному принятию решений, других это не особенно устраивает.

Опираясь на глубокое изучение характера подчиненных, руководитель должен в каждом отдельном случае решать, что сделает работу сотрудника более эффективной: дать ли ему некоторую свободу действий или наблюдать за его действиями. Во всех случаях необходимо учитывать отношение подчиненного к работе.

Руководитель, трезво оценивающий роль работы в жизни людей, не преувеличивая и не преуменьшая ее, помогает подчиненным выработать правильную психологическую ориентацию, установить шкалу жизнен­ных ценностей, четко определить место работы в их жизни.

Хороший руководитель знает, как правильно отметить трудовые достижения подчиненного. Практическую ценность имеют не подготовительные этапы, а конечный результат. Вместе с тем опытный руководитель, оценивая работу подчиненных, принимает во внимание как сам результат, так и элемент трудового состязания. Отношения между людьми на работе, как и в личной жизни, должны опираться на взаимность. Единственная разница в том, что руководитель обязан относиться с определенным интересом и уважением ко всем без исключения подчиненным. Работники хотят видеть своего руководителя беспристрастным: они никогда не должны чувствовать, что личные симпатии и антипатии играют роль в принятии решений. Даже если руководителю кто-то из подчиненных антипатичен, в своих действиях он ко всем должен относиться одинаково.

У опытного руководителя отношения с подчиненными не сугубо официальные, но и не чисто приятельские зависят от конкретных личных особенностей и поведения подчиненных.

Формируя свой индивидуальный стиль, начальник любого ранга не имеет права упускать из виду тот факт, что его поведению будут подражать подчиненные.

Индивидуальный стиль руководства начальника оказывает сильнейшее влияние на систему ценностей, принятую в коллективе, формирует неписаные нормы и правила поведения, принятые большинством членов данного коллектива, и существенно влияет на их совместную трудовую деятельность.

Почему стилю работы с людьми, личности руководителя уделяется столь большое внимание?

Потому что от руководителя любого масштаба, его удачных или ошибочных решений, как правило, зависит значительно больше, чем от каждого из управляемых им лиц. Поэтому и ошибки руководителя обходятся обществу значительно дороже.

Следует вспомнить высказывание Л. Н. Толстого в романе «Война и мир» по поводу роли М. И. Кутузова. Мудрость начальника, писал он, состоит не в том, что начальник может придумать что-то необыкновен­ное, а в том, что «... он все выслушает, все запомнит, все поставит на свое место, ничему полезному не помешает и ничего вредного не позволит».

Делегирование полномочий. Главная задача руководителя - обеспечить эффективную работу трудового коллектива. Одно из основных условий успеха в его работе - умение распределить работу, осуществляя общее руководство, координацию и контроль, создать условия для успешной работы подчиненных. Одной из самых важных и самых сложных и актуальных проблем в управлении можно считать делегирование полномочий.

Делегирование полномочий обеспечивает возможность принятия наилучших решений и создает лучшие условия для их успешной реализации, так как на более низких уровнях системы управления концентрируются основная информация, опыт и умение специалистов и лучше учитываются обстоятельства, влияющие на качество выполнения решений. Делегирование полномочий способствует повышению ответственности исполнителей за порученное дело, проявлению их способностей и инициативы, учит людей руководствоваться целями коллектива. Предоставляя подчиненным определенную самостоятельность в работе, делегирование дает возможность выявить, есть ли у них задатки, необходимые для руководящей работы, а если они есть, то делегирование позволит развить их.

Следует отметить, что эффективность делегирования снижается из-за достаточно типичных ошибок руководителей. Наиболее характер­ные из них заключаются в следующем: плохое объяснение поручения; неумение проверять выполнение работы; боязнь уронить свой авторитет; недоверие к исполнению поручения; умаление роли подчиненного. Считается, что руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, еще не усвоил технологию руководства людьми.

Делегирование - это не способ уйти от ответственности, как может показаться на первый взгляд, а необходимая форма разделения управлен­ческого труда, позволяющая повысить его эффективность.

Авторитет руководителя. Истинный авторитет руководителя - общепризнанное влияние его на подчиненных, заслуженное уважение к нему, основанное на знаниях, опыте, уме руководителя, его доверии к подчиненным и требователь­ности к ним, заботе о них, высоких личных качествах.

Авторитет руководителя не делает его указания, распоряжения и советы более обязательными, но придает им вес. Известно, что указания и поручения авторитетного руководителя подчиненные исполняют охотней, быстрее и тщательнее.

Успех в работе руководителя зависит не только от его профессио­нальной, но и от психологической подготовленности к управлению деятельностью трудового коллектива. Прежде всего, ему никогда нельзя забывать, что сам он является не только руководителем, но и подчи­ненным, а поэтому должен уметь подчиняться, исполнять поручения, быть лично дисциплинированным.

Психологическая подготовленность руководителя и его авторитет - это, прежде всего, культура управления, воспитанность, умение владеть своими чувствами и эмоциями. Когда человек теряет контроль за своим поведением, он может принять необдуманное решение.

Большое значение для руководителя имеет умение говорить правильно, просто, доступно, с учетом собеседника и при этом выразительно, эмоционально, четко и кратко. Хорошо, если руководитель пользуется шуткой, но шутка не должна быть обидной. Если руково­дитель говорит негромко и спокойно, это придает словам весомость и деловой характер.

В разговоре не следует обращаться на «ты», это производит плохое впечатление. Нужно помнить, что в таком случае и собеседник получает формальное право обращаться на «ты», и, если подчиненный воспользуется этим правом, возникает неловкость. Если в какой-то ситуации обращение на «ты» может выражать психологическую близость, сердечность отношений, то в других случаях (например, обращение молодого начальника к пожилому подчиненному) оно оскорбительно.

Руководитель не должен допускать фамильярности: например, похлопывать собеседника по плечу, дергать за пуговицу, излишне жестикулировать и т. п. Необходимо быть предельно внимательным и терпеливым. Так, если подчиненный пришел с необоснованной просьбой, руководителю не следует прямо ему говорить, что его желание абсурдно. Это вызовет естественную обиду, и подчиненный в следующий раз к руководителю не подойдет, даже с хорошим, полезным для дела предложением. Лучшая реакция на нереальную просьбу - спокойное объяснение.

Руководитель должен уметь слушать. Этому умению нужно и можно научиться. Не умеющий слушать демонстрирует безразличие к собеседнику. Важно уметь вызвать подчиненного на разговор. Молчащий человек всегда трудный объект для управления, его сложно понять.

Психологическое воздействие на подчиненного оказывает и внешний вид руководителя. Если опрятность, элегантность вызывают приятные чувства, то неопрятность, напротив, вызывает отрицательные эмоции у подчиненных. Одежда руководителя должна быть удобной для работы, скромной, однако, современной и добротной.

Если руководитель хочет предупреждать конфликты и эффективно управлять коллективом, он должен доверять подчиненным, честно высказываться по наболевшим вопросам, быть самокритичным, уступать в мелочах, уметь вовремя промолчать, находить общие интересы и пути сближения с коллективом, уметь первым извиниться, в интересах дела сдерживать свое самолюбие.

В общем случае управление производством - это наука о формах и методах преобразования материальных и технических ресурсов, труда людей и информационной технологии в конечную продукцию в соответствии с поставленной целью при условии учета воздействия внешней среды на элементы производства.

Управлять производственными процессами – это, значит, влиять с учетом основополагающих факторов закономерности технологии управления этими процессами и способов мотивационных воздействий на трудовые коллективы.