4.2. Организационные структуры управления строительным производством воинских формирований при Спецстрое России
Структура системы управления строительным производством представляет собой совокупность организационных элементов, упорядоченных в соответствии с их местом в управляющей системе, по существу - это конфигурация управляющей системы. Структура управления строится с использованием иерархического принципа и дерева цели.
Ф. Тейлор в 1911 г. выделил администрирование в особый вид деятельности. Позже А. Файоль пришел к выводу о необходимости рассмотрения управленческой деятельности как особого объекта исследования. В дальнейшем структура системы управления строительными организациями непрерывно совершенствовалась. В настоящее время используются, ставшими традиционными, линейная и линейно-функциональная структуры. В последние годы получили развитие проектная и матричная структуры управления.
4.2.1. Структура органов управления строительных организаций и их виды
Структура системы управления состоит из отдельных работников, образующих аппарат управления и управления техническими средствами. Работник управления выполняет какую-то часть функций управления и занимает должность, которая связана с конкретными правами и обязанностями. Техника управления охватывает всю совокупность орудий труда и технических средств, используемых в процессах управления. В настоящее время техника управления все в большей мере влияет на её структуру. Структура управления по горизонтали состоит из звеньев, а по вертикали – из ступеней.
Звено управления – это организационно и функционально обособленное подразделение (например, производственный, технический, плановый и другие отделы) или специалист соответствующего аппарата управления определенного уровня. Организационное объединение звеньев управления одного уровня в управленческую структуру образует ступень управления (суч, смуч, хру, УПП, СУ, СМУ, УССТ).
Орган управления состоит из одной или нескольких первичных групп, связанных между собой отношениями разделения труда работников.
Первичная группа – это коллектив работников управления, у которых есть общий руководитель, и сами они не имеют подчиненных.
Органы управления по положению в структуре управления делятся на вышестоящие, нижестоящие и равноправные.
Связи между элементами структуры (работниками и органами) могут быть вертикальными (связи руководства и подчинения) и горизонтальными (связи кооперации равноправных элементов).
В свою очередь, вертикальные связи могут быть линейными (обязательное подчинение по всем вопросам управления) и функциональными (подчинение по определенным функциям).
Так, начальник СУ (СМУ) подчинен начальнику территориального управления по вертикали структуры, а между собой начальники СУ поддерживают связи по горизонтали. Непосредственно начальнику СУ подчинены главный инженер, заместитель начальника, начальники отделов и т.д.
Работники аппарата управления обычно делятся на линейных руководителей и функциональный персонал.
Линейные руководители – это мастера, прорабы, начальники участков и т.д. Они осуществляют общее руководство деятельностью соответствующей структуры, во главе которой находятся.
Функциональный персонал способствует реализации процесса управления, обеспечивает систематизацию и подготовку необходимых данных в определенных сферах управленческой деятельности, а также информационную взаимосвязь по горизонтали и вертикали структуры управления по всем вопросам, связанным с выполнением соответствующих функций.
Различают следующие типы структур управления – линейную, функциональную, линейно-функциональную или линейно-штабную и комбинированную.
При линейной структуре орган имеет одну вышестоящую и несколько нижестоящих инстанций. Все вопросы решаются по одной линии связи. Каждый руководитель получает информацию только от непосредственных подчиненных и управляет их деятельностью. Только этот руководитель принимает решение по всем вопросам. Основными принципами построения линейной структуры являются: единство распорядительства, строго вертикальное направление обмена информации. Линейные организации эффективны, когда число задач невелико, задачи эти несложны и могут быть решены в ближайшей вышестоящей инстанции.
При такой структуре создаются благоприятные возможности всех уровней управления в реализации поставленной цели. Но при такой структуре между одинаковыми уровнями системы нет связи и по всем вопросам необходимо обращаться к одному руководителю, который должен «знать всё». Так как руководители не могут быть специалистами по всем вопросам, то возникает опасность принятия неквалифицированных решений. Кроме того, из-за ступенчатости время передачи информации увеличивается, что, соответственно, снижает оперативность управления. Это и является недостатком линейной структуры.
К линейной структуре наиболее близка структура небольших строительных участков (рис.4.2.1).
Рис. 4.2.1. Линейная структура управления
Функциональная структура предусматривает разделение работ по функциям. В органе имеются звенья, которые специализируются на планировании, учёте и т.д. Решения, подготовленные этими звеньями, обязательны для выполнения нижней ступенью управления.
Функциональная структура (рис. 4.2.2) использует знания опытных и высококвалифицированных специалистов, что способствует повышению эффективности управления, ускоряет процесс движения информации, повышает оперативность управления.
Эта структура усиливает функциональный подход, что способствует к рассмотрению вопросов с частных позиций. Она также не соответствует принципу единоначалия, единству распорядительства и ответственности за работу, ведёт к двойному подчинению.
При ней затрудняется координация работ из-за усложнения согласованности распоряжений и очерёдности их выполнения. Действующие системы управления представляют собой сочетание различных сторон линейной и функциональных структур управления.
В линейно-функциональной или линейно-штабной структуре за основу берётся линейная структура, но при каждом звене руководства создаётся штаб, состоящий из отделов, специализированных по отдельным функциям.
Рис. 4.2.2. Функциональная структура управления
Принимаемые решения в такой структуре обычно являются квалифицированными, но сам процесс выработки и принятия решений оказывается длительным, так как требует согласования и увязки между различными звеньями.
По линейно-функциональной структуре построены практически такие органы управления строительством, как СУ, УССТ, трест, комбинат и др. (рис. 4.2.3).
Рис. 4.2.3. Линейно-функциональная (линейно-штабная) структура управления
Так, в УССТ или тресте имеется аппарат управления, который является штабом для начальника УССТ (управляющего треста), осуществляющего линейное руководство деятельностью всех производственных подразделений треста. Необходимо отметить, что деление на системы несколько упрощает действительную картину работы реальной организации.
При той же линейно-функциональной структуре сплошь и рядом руководство осуществляется параллельно: и линейными, и функциональ-ными руководителями. Так, главный механик треста руководит аналогичными службами СУ, начальник производственного отдела отдаёт отдельные распоряжения руководителям ПТО управлений и т.п. Более того, для хорошо действующего аппарата управления характерны максимальная самостоятельность и инициатива функционального аппарата. При этом линейный руководитель полностью отвечает за результаты деятельности своих подразделений.
Последнее время получают развитие новые типы структур управления: структуры с временными (создаваемыми на определённый период) органами и управление по проекту (объекту, проблеме, разработке), получившие название матричных.
Рис. 4.2.4. Матричная структура управления
В матричных структурах управления (рис. 4.2.4), основанных на принципах программно-целевого управления, предусмотрены связи, обеспечивающие увязку функциональных и линейных подразделений в рамках выполняемой задачи. Эту увязку осуществляют специально создаваемый орган или должностное лицо.
Так, в проектных организациях главные архитекторы проекта (ГАП) и главные инженеры проекта (ГИП) руководят и отвечают за реализацию проекта, координируют работу различных отделов института по порученному им объекту.
Такое управление не изменяет сложившейся системы, но в структуре управления появляется дополнительное звено управления, координирующее по горизонтали вертикальные связи между звеньями.
Примером такой структуры в строительстве являются создаваемые на больших и сложных комплексах штабы строительства.
Назначенный во главе штаба руководитель обладает полномочиями решать все вопросы, относящиеся к строительству комплекса, независимо от своего основного должностного положения.
К структурным предприятиям ГУССТ (УССТ) относятся строительно-монтажные управления (СМУ) и (СУ). Эти предприятия непосредственно занимаются реализацией инвестиционных проектов или их отдельных частей, потребляя ресурсы в ходе строительства зданий и сооружений.
Рис. 4.2.5. Структура аппарата управления в СМУ
Принципиальной разницы в структуре СМУ и СУ нет. Их задача состоит в организации строительства объектов в сроки, установленные договорами в соответствии с требованиями к качеству выполнения работ. Для этого используются календарные планы, разработанные в составе проекта производства работ (ППР), технологические карты и документы по качеству строительных и монтажных работ.
Виды организационных структур подчинённых предприятий ГУССТ (УССТ) зависят от их производственной мощности. Во главе аппарата как управления СМУ, так и СУ находится начальник и 2-3 заместителя, которые руководят отдельными видами деятельности предприятия. На рис. 4.2.5. показана структура аппарата СМУ, в котором имеются 3 заместителя начальника управления. Первый заместитель занимается производственной и технической деятельностью, отвечает за организацию труда и его безопасность. Ему подчиняются отделы: производственно-технический (ПТО), организации труда и заработной платы (ОТЗ), главного механика, старшего инженера по технике безопасности.
ПТО получает из ГУССТ (УССТ) или непосредственно от заказчиков проектно-сметную документацию на планируемые к строительству объекты, организует её изучение, при наличии замечаний оформляет претензии, выдаёт документацию исполнителю, организует (в случае отсутствия) разработку ППР. ПТО принадлежит основная роль в разработке (на базе представленных прорабами данных об объёмах запланированных на оперативный период работ) планов потребности в материалах, изделиях и конструкциях, а также в машинах и механизмах. ПТО способствует лучшей организации производства СМР на объектах и в подсобных производствах; участвует в определении производственных заданий и доведении их до исполнителей; контролирует в ходе производства соответствие выполняемых работ ПСД требованиям СНиП; проверяет соответствие фактического расхода материалов и труда нормам; следит за соблюдением на строительных площадках требований безопасности выполнения работ и производственной санитарии. ПТО организует и контролирует ведение исполнительной документации, организует и проводит техническую учёбу ИТР, профподготовку рабочих.
Главный механик участвует в определении потребности в строительных машинах и механизмах для строящихся объектов и в разработке планов механизации работ. Он организует обеспечение объектов электроэнергией, сжатым воздухом, кислородом и ацетиленом.
К задачам отдела ОТиЗ относятся: оказание помощи производителям работ в подготовке плановых заданий бригад, подготовка нормативной базы по организации труда, ведение отчётности по затратам труда.
ПО при участии ПТО с привлечением начальников участков разрабатывает производственные планы работы СМУ и их подразделений и подводит итоги по истечении плановых периодов, совместно с бухгалтерией ведёт учёт выполнения плановых заданий и затрат на производство, составляет статистическую отчётность, осуществляет анализ ПХД СМУ.
Бухгалтерия осуществляет учёт затрат на производство, анализирует ПХД подразделений СМУ, составляет бухгалтерский баланс, организует внутрипроизводственный хозрасчёт, контролирует правильность расхода материальных затрат на техническое обслуживание и денежных средств, ведёт расчёты за выполненные работы, оплачивает заработную плату.
Инженер по кадрам (отделение, отдел кадров) осуществляет (через биржу труда и рекламу) набор рабочих, оформляет документы по приёму (увольнению) работников, заключает с ними контракты по найму, участвует в повышении квалификации кадров.
В заключение следует отметить, что объем работ, выполняемых в аппарате СМУ, зависит от централизации функций управления в головном предприятии (ГУССТ, УССТ). Особенно он возрастает при значительном удалении СМУ (СУ) от места расположения аппарата управления головного предприятия.