Краткий перечень их функций включает:

1. Снабжать владельца достоверной количественной характеристикой состояния Проекта.

2. Информировать владельца о текущих проблемах и возможности их устранения.

3. Обеспечивать общий надзор и оказывать помощь линейному персоналу, когда это требуется.

4. Активно вмешиваться, если это необходимо, в работу исполнителей.

Варианты организации зарубежных строительных фирм.

Альтернативные подходы к организации строительных фирм и оплате работ и услуг по профессиональному управлению (рис. 26.1).

Рассматривая ниже различные варианты взаимодействия участников инвестиционного цикла, следует иметь в виду, что многообразие форм оплаты, способов заключения контрактов и организационных схем вызвана только одной причиной - стремлением каждого из партнеров извлечь максимальную прибыль и застраховать себя от возможных потерь. Возникающие здесь взаимные противоречия находят выход в компромиссных решениях, выработанных долголетней практикой. Именно в этом суть применяемых альтернативных подходов.

Американская строительная статистика, анализируя крупнейшие строительные фирмы, делит их на две принципиальные группы:

1 группа - фирмы, работающие за определенную договорную плату ("fee" - фиксированный процент от основной строительной деятельности); так оплачиваются услуги за управление проектом или проектными работами без материальной ответственности за результат хозяйственной деятельности;

2 группа - фирмы, берущие на себя полную ответственность, независимо от того, какой будет результат - прибыль или убытки, которые они должны покрыть за свой счет, т.е. они берут риск на себя (фирмы «at risk»).

Примером может служить фирма, взявшая на себя ответственность за генподряд. Через генподрядчика проходят все финансовые потоки, он нанимает и оплачивает субподрядчиков, производит закупки материалов и оборудования и т.д. Он ни с кем не делит прибыль и при установленной цене контракта только от него зависит, с каким результатом будет закончен Проект.

Это два полярных примера, к ним можно добавить много промежуточных вариантов.

Традиционная организация - генподрядная - самостоятельные участники - проектировщик и генподрядчик.

Оплата: фиксированная цена за объект; оплата за единицу работ; гарантированная максимальная стоимость объекта или оплата работ плюс договорная стоимость проектных работ.

Строительство «под ключ» (turnkey) в двух вариантах:

1 Вариант: одна проектно-строительная фирма, обычно инжиниринговая компания, - ответственна и за проектирование и за строительство; она нанимает субподрядчиков и использует собственную рабсилу. Фиксированная цена за объект, гарантированный максимум стоимости или цена плюс оплата за услуги по управлению.

2 Вариант: то же или фиксированная цена, договорные цены с подрядчиком или с отдельными субподрядчиками.

Владелец-строитель: владелец руководит проектировщиками и строителями, имея собственные подразделения по проектированию и строительству. Работы выполняются собственными силами и (или) с привлечением основных подрядчиков и специализированных субподрядчиков. Это по существу хозрасчетный метод строительства.

Профессиональное управление строительством в качестве генподрядчика (Professional Construction Management). Владелец, проектировщик и строитель действуют как единый генподрядчик, управляющий проектированием и строительством. Нанятый управляющий обычно выступает как агент владельца. Контракт он заключает от имени владельца, и оплата производится через него.

Менеджер заинтересован в экономии, т.к. может получить вознаграждение в виде части прибыли и, что не менее важно, - ради своего ре­номе.

В этом случае оплаты производятся следующими путями: договорная цена за проектные работы; фиксированная цена за услуги по профессиональному управлению; фиксированная стоимость Проекта или договорные цены с каждым субподрядчиком.

Профессиональное управление строительством без генподрядчика. Так же, как в предыдущем варианте, действует единая команда. Управляющий может выступать как агент владельца. Оплата производится следующими путями: фиксированной или договорной ценой по контракту напрямую с владельцем; договорная оплата услуг отдельно профессиональному менеджеру строительства и менеджеру проектирования.

Программное управление - Программ-Менеджемент (Program Management) или - Проект-Менеджемент(Рго]ес( Management). Применяются при строительстве очень крупных Проектов в двух вариантах.

Варианты отличаются размерами Проектов:

•программное управление охватывает большое количество объектов и рассчитано на длительный период;

•проектное управление ограничивается одним объектом.

Программное управление предназначено для руководства всеми менеджерами отдельных Проектов, связанных единой целью осуществления программы (проекта) в целом. В своей работе менеджер использует руководящий персонал и специалистов владельца и персонал строительных фирм, архитектора-инженера и др. консультантов.

Этот тип управления получает наибольшее распространение в практике проектно-строительных фирм, а также находит применение при осуществлении больших много миллиардных исследовательских, энергетических проектов, развитии основных средств программного компьютерного обеспечения и т.п.

Каждый из перечисленных методов управления имеет свои преимущества и недостатки.

На практике все они обладают определенной гибкостью, приспособляемостью к реальным задачам и поэтому трудно совершенно категорично обозначить точную область использования конкретного метода. Сочетание этих методов создает новые конфигурации, которые могут для данного случая быть лучше, чем какие-либо из перечисленных выше.

Выбор менеджера строительства или менеджерской компании.

Менеджер является ключевой фигурой, обеспечивающей успешную реализацию Проекта. К нему сходятся все проблемы, и от него исходят все решения, отсюда - большое значение, которое придается правильному выбору менеджера. В процессе отбора претендентов владелец знакомится персонально с кандидатурами подрядчика на роль менеджера.

Ассоциация Генеральных подрядчиков Америки (AGC) рекомендует при выборе менеджеров исходить из объективного анализа их профессиональной квалификации, как специалистов-строителей, так и в качестве организатора-генподрядчика.

При этом основное внимание уделяется:

•успешному исполнению ранее обычных функций генерального подрядчика на сравнимых по типу, объему и сложности проектах;

•финансовой состоятельности фирмы, способности принять на себя финансовый риск (в случаях, когда Заказчик выдвигает такое условие); страховым возможностям фирмы-кандидата с учетом рейтинга обслуживающей ее страховой фирмы;

•квалификации лица, которое намечается в менеджеры Проекта и возможности имеющегося штата привлекаемой компании обеспечить необходимые консультации и техническое обслуживание;

•отчетам по проектам, законченным в срок и с установленным бюджетом;

•демонстрации способности предлагаемого менеджера к совместной работе с владельцем и архитектором-инженером в течение всего проекта и его качеств, как лидера, который может возглавить эту команду.

Наряду с менеджером, владелец (заказчик) внимательно рассматривает кандидатуры других членов команды менеджера.

Правильный выбор руководителей предопределяет успешность выполнения Проекта.

На рис. 10 представлена организационная структура американской фирмы, построенная по линейно-функциональной (линейно-штабной) схеме, являющаяся комбинацией штабной команды квалифицированных специалистов в своей отрасли в сочетании с линейным персоналом, непосредственно руководящим строительством конкретных объектов.

Задача аппарата (штаба) создать все условия для успешной работы менеджеров на стройке. Такое построение характерно для сравнительно больших компаний. Небольшие компании обходятся более простыми и менее дорогостоящими структурами.

Генеральный директор в основном решает стратегические вопросы деятельности и развития фирмы, в первую очередь обеспечение заказами. Ему непосредственно подчиняются: гл. менеджер, гл. инженер, административный менеджер, а также отдел общественных связей и юридическая служба.

Главный менеджер руководит производством (аналог зам. управляюще­го по производству и гл. инженеру в отечественной практике). Ему подчи­нены несколько менеджеров проекта, у каждого из которых может быть один или несколько объектов. Они решают все принципиальные вопросы планирования работ, выбор подрядчиков и поставщиков, контроль за ис­полнением сроков и бюджета. На них работают все функциональные службы компании.

Задача служб, подчиненных гл. инженеру, - составление и контроль за соблюдением сметной стоимости при оплате субконтракторов (подряд­чиков и поставщиков).

Административный менеджер руководит бухгалтерией (в т.ч. выплатой зарплаты работникам своей фирмы), отделами закупок и финансирования, а также обеспечивает всю техническую работу с документацией (получение, учет, размножение, рассылка и т.д.).

Отдел трудовых отношений отвечает за соблюдение трудового федерального и местного законодательства. Он ведет переговоры и заключает договора с теми местными профсоюзами (locals), члены которых работают в привлекаемых субподрядных фирмах.

Такая же работа проводится с подрядчиками, использующими рабочих, не охваченных профсоюзами, но без заключения формального соглашения. Особое место в их работе занимает соблюдение политики в отношении так называемых меньшинств (афроамериканцев, испаноязычных и др.).

Федеральное правительство, местные органы управления и профсоюзы устанавливают жесткие условия и контролируют соблюдение квот по каждой категории меньшинств при найме рабочей силы и привлечении фирм-субподрядчиков и поставщиков, принадлежащих меньшинствам.

Одновременно используются механизмы поощрения за усилия в этом направлении. Отдел проводит работу по технике безопасности, повышению квалификации и др. «Лозунг» подобных служб - обеспечение бесконфликтности в трудовых отношениях. Отдел также выполняет функции кадровой службы по отношению к собственному персоналу фирмы там, где нет о дельного подразделения.

Рис. 10. Организационная структура американской строительной фирмы

Отдел общественных связей и продаж призван создавать и поддерживать привлекательный имидж своей компании. Для этого используются связи с местной администрацией, профсоюзами и СМИ. Работник отдела организуют проведение семинаров и участвуют во всех мероприятиях, способствующих престижу фирмы (участие в выборных компания: благотворительности и др. общественных мероприятиях).

В целом это составляет маркетинговую деятельность, результатом которой должны стать новые заказы (продажи).

Линейный персонал состоит из гл. суперинтенданта (аналог - начальник участка), у которого может быть один или несколько суперинтендантов или супервайзеров (прорабов). К нему прикрепляется инженер проекта и административный менеджер, которые работают под его руководством, обеспечивая услугами по профилю своих служб.

Рассмотренная схема не является типовой как по структуре, так и по обозначению должностных лиц. Практически каждая строительная фирма самостоятельно устанавливает организационную структуру, должностные обязанности и регламент в соответствии со своим пониманием текущих задач и не связана в своих решениях никакими ограничениями.

В заключении отметим, в США работают более 400 крупных фирм. Проектно-строительная корпорация является территориальной, предметно-специализированной. Корпорация сама проектирует строительную часть объектов. Престиж настолько велик, что большинство контрактов заключаются методом индивидуальных переговоров.