2.5. Комунікації в менеджменті

Принципова схема керування містить прямі і зворотні зв'язки, за допомогою яких відбувається обмін інформацією між суб'єктом і об'єктом керування.

Майже все, що робить керівництво фірми для досягнення по­ставлених цілей, вимагає ефективного обміну інформацією. Якщо люди не зможуть обмінюватися інформацією, ясно, що вони не зуміють працювати разом.

Люди спілкуються як всередині своєї фірми, так і з зовнішнім світом. Комунікації можна визначити як способи, за допомогою яких люди вступають у контакти один з одним.Проблема комунікацій — одна з найважливіших у сучасному менеджменті.

Опитування показали, що 73% американських, 63% англійських і 85% японських керівників вважають комунікації головною перешко­дою на шляху досягнення ефективності їх організацій.

Ефективно працюючі керівники — це ті, котрі чітко уявляють собі суть комунікаційного процесу, мають добре розвинуте вміння усного і письмового спілкування і розуміють, як середовище впливає на обмін інформацією.

Усе різноманіття комунікаційних зв'язків можна звести до на­ступного:

• комунікації між організацією і її середовищем;

• комунікації між рівнями і підрозділами (спадні і висхідні);

• комунікації між різними відділами (структурними підрозділами);

• комунікації між керівником і колективом;

• комунікації між членами колективу (формальні і неформальні) чи міжособистісні комунікації.

За допомогою комунікацій можна здійснювати:

• передавати й одержувати інформацію;

• пояснювати і давати інструкції, розпорядження, вказівки;

• спонукати кого-небудь до дії;

• виражати своє ставлення до чого-небудь.

У зв'язку з цим дуже важливими є точність і неперекрученість зведень, одержуваних адресатом, швидкість передачі й обміну по­відомленнями, можливість контролю над якістю комунікацій. Інак­ше кажучи, комунікації повинні відповідати ряду вимог. От деякі з них.

• Час. Тобто, як швидко доходить повідомлення від керівника до безпосереднього виконавця? З якою швидкістю діє зворотний зв'язок? Чи не «застряє» інформація на проміжних рівнях керуван­ня? Чи буває так, що підлеглим приходиться багато годин чи навіть днів чекати, коли їх прийме і вислухає начальник?

• Надійність. Наскільки велика імовірність того, що помилка чи по­рушення залишаться непоміченими досить довго? Чи може так статися, що через помилку однієї людини прийдеться переробляти роботу всієї групи? Чи вся інформація доходить за призначенням?

• Відношення членів колективу до прийнятої в ньому комунікаційної системи. Чи задоволені нею люди? Може бути, їх дратує, що до «начальника неможливо пробитися», чи вони стомлені нескінчен­ними розглядами й узгодженнями простих рішень? Чи їм здається,що керівництво занадто строго контролює їх, і вони бачать у цьо­му недовіру з боку начальства?

Усі ці питання надзвичайно важливі для нормального й ефектив­ного функціонування підприємства, його керування і життя колективу.

Розглянемо, у цьому зв'язку, деякі можливі схеми комунікацій на прикладі невеликого колективу з п'яти чоловік (рис. 1.7).

Начальник передає підлеглим усні і письмові розпорядження, дає необхідні пояснення й інструкції. Підлеглі передають «наверх» інфор­мацію про стан справ, проблеми, рішення, з якими вони зіштовхуються.

При першому способі комунікацій (див. рис. 1.7, а) розпоряд­ження і зворотний зв'язок здійснюється «по вертикалі». Керівник пе­редає повідомлення своєму заступнику і втрачає їх з поля зору, те ж саме можна сказати і про наступні рівні. Якщо заступник неправиль­но зрозумів повідомлення начальника і передав перекручене повідо­млення «униз», можна з упевненістю сказати, що справа буде зробле­на неправильно. Але визначити це зможе тільки сам керівник в ре­зультаті зворотного зв'язку по всьому ланцюжку, при якому, до речі, теж може бути допущена помилка.

Другий спосіб (див. рис. 1.7, б) мало чим відрізняється від пер­шого. Кожен підлеглий «бачить» тільки свого безпосереднього на­чальника. Однак, ланцюжок підпорядкування коротший, і помилка може бути швидко виявлена й усунута.

При третьому способі (варіант в) усі виконавці «бачать» один одного, комунікації більш розвинуті, однак ліва і права частини май­же не пов'язані між собою.

Четвертий спосіб комунікацій (див. рис. 1.7, г) — приклад цен­тралізованої твердої організаційної структури. Усе йде через началь­ника, інші члени колективу практично ізольовані один від одного. Повідомлення передаються дуже швидко і чітко контролюються.

П'ятий випадок (див. рис. 1.7, д) — приклад протилежний. Тут усі члени групи тісно пов'язані між собою, знаходяться в рівних де­мократичних умовах. Рішення приймаються колегіально, але досить повільно, оскільки всі його члени повинні висловити свою думку і домовитися між собою.

Система комунікацій, що склалася на підприємстві, найтісні­шим чином пов'язана з його виробничою структурою і функціями ке­рування. Чим тісніші і несуперечливіші ці зв'язки, тим краща і спри­ятливіша атмосфера, клімат у колективі, тим вища ефективність ро­боти фірми.