14.4. Досвід ситуаційного антикризового керування

Світова практика має досить багатий досвід антикризового ке­рування. З деякими елементами цього досвіду ми тільки що ознайо-милися. Однак найяскравішим прикладом усе-таки залишається історія з американською компанією «Крайслер» {Chrysler) [45].

Лі Якокка почав свою діяльність на посаді голови Ради дирек­торів корпорації Chrysler із критично-аналітичної оцінки стану справ у компанії. Вивчення стилю керування колишнього керівницт­ва показало, що у верхніх ешелонах влади відсутня організаційна дисципліна й елементарний порядок. Корпорація функціонувала аж ніяк не як цілісна корпорація. Вона складалася зі скупчення малих фірм, кожна з яких керувалася своїм авторитарним директором, при­чому жоден з них не звертав уваги на те, що робили інші.

У корпорації не існувало ніякої системи, що цементувала б ор­ганізаційну структуру, не було практики нарад, на яких керівники різних рівнів могли б обмінюватися думками і виробляти взаємодію між різними підрозділами, розглядати чорнові варіанти проектів рішень.

У корпорації була відсутня цілісна система фінансового контро­лю. Ніхто у всій корпорації не мав повного уявлення про те, як скла­даються фінансові плани і звіти, і не міг дати відповіді на най­простіші питання, що стосуються її фінансового становища.

У корпорації склався нездоровий моральний клімат. Люди були залякані, морально пригнічені, моральні цінності в багатьох втра­чені. Був відсутній контроль над збереженням промислових секретів, що породило промислове шпигунство в значних розмірах. Безпека в частині збереження секретів і майна не була забезпечена.

Проблеми корпорації не зважувалися в значній мірі тому, що керівництво не являло собою згуртовану єдину команду. Була «неке-рована група індивідуальних гравців, з яких багато хто ще не опану­вав мистецтвом гри на своїй ділянці поля» [45, с 183].

Усі віце-президенти не відповідали своєму призначенню. Кар'єрна політика була не продумана і здійснювалася довільно. Про­тягом ряду років людей просто переміщали з місця на місце. Напри­клад, співробітника, що керував мережею автосервісу і забезпечен­ням запчастинами в Південній Америці, перевели на посаду головно­го бухгалтера-ревізора. Він свою посаду ненавидів і, звичайно, вико­нував її без належної сумлінності і професіоналізму. Менеджери кор­порації користувалися популярністю як гравці в гольф, а не як фахівці з автомобільної справи.

Низький професійний і моральний рівень персоналу безпосе­редньо позначався на невтішних господарських підсумках. Частка Chrysler на американському автомобільному ринку продовжувалазнижуватися, губилася клієнтура. Проведені дослідження показали, що майже 2/3 покупців незадоволені автомобілями Chrysler, вони сприймалися як манірні і нудні. Терміново були потрібні новаторські моделі.

Корпорація зіткнулася ще з однією великою проблемою — відсутністю замовлень з боку дилерів. Крім того, на заводських пло­щадках не вистачало місця для розміщення нових автомобілів. Один період їхня кількість досягла навіть 100 тис, тобто був запас готової продукції майже на 600 млн. дол. У цей же час готівка корпорації стрімко скорочувалася. Витрати, пов'язані зі збереженням таких за­пасів готової продукції, обчислювалися астрономічними цифрами. Але гірше того, машини стояли просто під відкритим небом і повільно робилися непридатними. «Я розумів, що корпорація Ford не зможе стати прибутковою, — писав Л. Якокка, — якщо ми не позбу­демося цієї системи, причому раз і назавжди. Я знав також, що до­могтися цього нелегко... вони вважали мене фантазером» [45, с 191].

Отже, критична діагностика системи керування корпорацією показала, що перед знову призначеним керівником стоїть багато ду­же складних проблем, але на першому місці — проблема підбору персоналу, створення єдиної здруженої команди. Підбором співробітників на вищі посади в органи керування фірми Лі Якокка займався особисто. При цьому в нього був досить великий список (банк даних) співробітників, який він ретельно накопичував і попов­нював, працюючи ще в корпорації Ford motor.

Першою справою Якокка вважав для себе підбір фахівця в га­лузі фінансів, але не «скнари», а фінансиста з розмахом, талановито­го і вправного підприємця, здатного проаналізувати проблему і пе­рейти до її практичного розв'язання. Таким керівником фінансової служби, на думку Якокки, міг бути Джералд Грінуолд. Він одержав гарну економічну освіту в Прінстонському університеті, був менед­жером агресивного типу, мав досвід самостійної роботи і постійно намагався вирватися з чисто фінансової діяльності. Йому не відразу вдалося вмовити Грінуолда. Виявивши наполегливість, він домігся його згоди на перехід у Chrysler.

Зайнявши посаду головного бухгалтера-ревізора, Грінуолд, про­те, претендував на більш високий статус. Коли Якокка остаточно пе­реконався в його здібностях, то звернувся до нього з пропозицією зайняти нову посаду за умови, що той підбере на своє місце настільки ж кваліфікованого фахівця. Грінуолд відразу ж привів Стіва Міллера, що був його головним фінансовим менеджером. Уролі керівника фінансового відділу корпорації Міллер виявився чудо­вим учасником створеної Якоккою команди менеджерів.

Третім членом команди став Хел Сперліх. Він працював у кор­порації вже два роки і знав у ній стан справ. Хел був ніби розвідни­ком Якокки. Саме він допоміг виявити багато гарних працівників, на яких колишнє керівництво компанії не звертало уваги. На нижчих по­верхах керування було багато талановитої молоді, що значною мірою полегшувало вирішення кадрових проблем.

Але три чоловіки — це ще не команда менеджерів, відзначає Якокка. Треба було продовжувати її набирати і згуртовувати. Існува­ла група людей, що володіли багатим досвідом і вже доведеними здібностями. Це були менеджери, компанії Ford, що вийшли у відставку. Потрібно було мобілізувати їхні знання і здоровий глузд, щоб підняти становище фірми Chrysler на належний рівень.

З цієї групи Якокка першим запросив Гера Локса, якого він знав як великого фахівця в галузі маркетингу і в сфері організації відно­син з дилерами. Але Якокку захоплювали не тільки професійні знан­ня і досвід Гера: він належав до того сорту людей, з якими усі люб­лять спілкуватися, довірчо поговорити. Якокка сподівався, що Локс зуміє домогтися поліпшення відносин корпорації з дилерами. «Замість того, щоб обмінюватися звинуваченнями і кидатися один в одного черепками, — писав Якокка, — нам необхідно було створити атмосферу, у якій хто-небудь з вищого керівництва міг би сісти за стіл з дилерами й обговорити з ними всі їхні скарги і труднощі, одні за одними» [45, с 200].

Наступним кроком став підбір унікального фахівця в галузі якості автомобілів. Якокка залучив для цієї роботи Ханса Маттіаса, добре відомого йому з роботи в компанії Ford, де той працював голо­вним конструктором. Його спеціальністю був контроль над якістю. За півтора року він помітно зміцнив дисципліну в організації вироб­ництва на підприємствах. Велику роль у підвищенні якості авто­мобілів зіграв інший фахівець у цій галузі — Джордж Бате, що вже служив у корпорації Chrysler до приходу Лі Якокки. Для Батса був створений спеціальний відділ контролю над якістю.

Проблемами якості продукції корпорації активно і плідно займа­лися Дін Дог, Стів Шарф, яких привели з інших компаній, де вони раніше працювали, 15 відмінних молодих менеджерів. Таким чином, склалася команда з досвідчених і молодих виробничників і керівників, і всі вони добре спрацювалися. Це виявився той унікальний сплав, що настільки швидко забезпечив відродження якості автомобіля.Крім вирішення проблеми якості продукції перед керівником корпорації стояло невідкладне завдання налагодження служби ма­теріально-технічного постачання. На цю складну ділянку роботи Лі Якокка запросив ще одного колишнього фордовского менеджера, що вийшов у відставку, Пола Бергмозера, що протягом ЗО років на по­саді віце-президента курирував матеріально-технічне постачання. Це була людина твердого і новаторського складу, що володіє здатністю вишукувати десяток способів зробити те, що будь-який інший вважає нездійсненним.

Завдяки зусиллям і організаторському таланту Пола Бергмозера в корпорації вдалося створити досить ефективну систему матеріаль­но-технічного постачання.

Для остаточного укомплектування команди Лі Якокка вирішив її поповнити знавцями маркетингу. Будучи сам фахівцем з маркетингу, він запросив знайомих йому професіоналів, що розуміли його з півслова.

Обґрунтовуючи свої підходи і принципи формування команди, Лі Якокка виділяє, насамперед, талант, енергію, виняткову працьо­витість, багаторічний досвід тих людей, яких він запросив на роботу в керівні органи корпорації. «Кожний з них мав багаторічний досвід і бажання цей досвід використовувати... Я знав, що вони відносяться до того сорту людей, що відгукуються на заклик і готові подати руку допомоги... Це були енергійні люди, що володіють твердим характе­ром і великою мужністю» [45, с 205-206].

Підсумовуючи досвід діяльності Лі Якокки зі створення ефек­тивної здруженої команди, можна виділити ряд провідних прин­ципів, якими він при цьому керувався (рис. 5.6).

На закінчення не можна не привести слова Якокки: «Усі госпо­дарські операції можна, в кінцевому рахунку, звести до позначення трьома словами: люди, продукт, прибуток. На першому місці стоять люди. Якщо в нас немає надійної команди, то з інших факторів ма­ло що удасться зробити» [45, с 194]. Керівник компанії Chrysler пе­реконливо довів своєю діяльністю вірність цього положення. Ство­ривши працездатну талановиту команду, він не допустив банкрутст­ва корпорації, більш того, вивів її в ряд процвітаючих компаній у США.