Тема 14. Аналіз і шляхи підвищення ефективності ситуаційного менеджменту

14.1. Аналіз проблемних ситуацій і їхніх наслідків

14.2.Концепція безупинного стратегічного планування стійкого розвитку підприємства

14.3. Заходи для підвищення стійкості роботи фірми

14.4. Досвід ситуаційного антикризового керування

14.5. Визначення ефективності менеджменту

14.1 Аналіз проблемних ситуацій і їхніх наслідків

Проблемні ситуації, з якими зіштовхується організація, як вка­зувалося раніше, мають різну природу їхнього виникнення. Узагаль­нено їх можна подати у вигляді трьох глобальних причин різного по­ходження:

• стихійні природні нещастя і катаклізми;

• техногенні катастрофи і техніко-технологічні аварії;

• зколого-соціоекономічні явища і кризи.

Якщо перша група причин, а також можливі війни, практично не залежать від підприємця й організації, тобто носять явно об'єктив­ний характер, то друга група значною мірою формується виробничи­ми організаціями і зворотною дією впливає на них. Дана обставина свідчить про необхідність розгляду останніх більш докладно.Статистика великих промислових аварій ілюструє ріст частоти їхнього виникнення і руйнівних середніх наслідків. За останні 25 років кількість технологічних аварій, що рівняються зі стихійними лихами, склала:

• на промислових і енергетичних об'єктах — 13;

• залізничному транспорті — 9;

• в авіації — 25 [10].

За деякими оцінками, у США прямі витрати на ліквідації наслідків технологічних аварій складають 46% річного валового національного продукту, приблизно стільки ж приходиться на не­прямі економічні втрати [10].

У більшості випадків аварія відбувається при наявності сукуп­ності передаварійних збоїв у роботі устаткування чи персоналу.

Аналіз причин і ходу розвитку аварій показує наявність певних стадій. Оперативне і правильне організаційно-управлінське реагу­вання на ситуацію, що складається, у багатьох випадках дозволяє як­що не уникнути аварії, то, принаймні, значно зменшити її наслідки.

Наявність заздалегідь складених програм дій в умовах врегулю­вання аварії дозволяє в 2,5 рази скоротити період ліквідації її наслідків.

Аналогічним чином змінюється і масштаб наслідків.

Сукупність аварійних ситуацій поділяється на штатні і поза­штатні. Для першої групи характерна визначеність послідовності подій, і тому існує можливість використовувати попередньо намічу­вану програму організаційно-управлінських дій.

В аварійних позаштатних ситуаціях розвиток подій має імо­вірний характер, що вимагає розробки керування ситуаційного типу (сукупності варіантів з кожного із можливих напрямків розвитку аварійної ситуації).

Можливість запобігання аварії на основі збоїв підтверджується наступними прикладами. Зведення технічних комісій про неполадки було видане на Чорнобильській АЕС за 4 місяці, на Оренбурзькому ПЗ — за 2 місяці, на хімічному комбінаті «Юніон Карбайт» у Бхо-палі — за 3 місяці до аварії. Пом'якшення наслідків аварії ре­алізується додатковими заходами при створенні й у процесі експлуа­тації виробничого об'єкта. Наприклад, зведення більш міцного бу­динку чи трубопроводу вимагає підвищення витрат, але при аварії локалізує її масштаб. За різними оцінками, одиниця додаткових вит­рат у пом'якшенні наслідків аварії дає 6-15 одиниць при аварії [14].Сукупність цих заходів поділяють на активнодіючі і пасивні. До перших відносять спорудження більш міцних будинків і споруд, до других — системи пожежогасіння, засоби медичної допомоги й індивідуального захисту.

Розробка теорії надійності технологічних комплексів тривалий час стримувалася поширенням принципу «нульового» ризику. Теоре­тично «нульовий» ризик можливий у системах з нульовою енерге­тичною насиченістю. В інших умовах можна говорити тільки про зниження ризику аварій.

Економічно невиправданою є й інша крайня точка зору про «ну­льовий ріст», що заперечує будівництво нових промислових об'єктів в ім'я повної безпеки. Цей підхід підриває економічний базис і тим самим підвищує ризик виникнення надзвичайних ситуацій.

Кожен виробничий об'єкт, вносячи певний ризик у навколишнє середовище, забезпечує його зниження в інших галузях, де викорис­товується його продукція. При розробці проекту будь-якого об'єкта необхідно скласти пов'язаний комплекс організаційно-технічних за­ходів для захисту від виникнення аварійної ситуації, навчити спеціальну групу персоналу погодженим діям з метою запобігання чи пом'якшення аварії, підготувати засоби для евакуації і рятуваль­них робіт.

Здійснення керування в надзвичайних ситуаціях тут орієнтовано на локалізацію наслідків аварії, надання медичної допомоги, еваку­ацію персоналу з небезпечної зони, усунення наслідків, здійснення ремонтних і відбудовних робіт. При цьому раніше складені плани, звичайно, цілком ніколи не виконуються, але вони дозволяють скоро­тити час на пошук рішення, зменшити масштаб збитку.

Третя група наведених причин є пріоритетною з погляду теорії і практики менеджменту. Справа в тому, що еколого-соціо-економічні явища і кризи служать предметом постійного занепокоєння керівників організацій будь-якого рівня. Роблячи щоденний, щого­динний вплив на ефективність функціонування системи менеджмен­ту, вони вимагають вживання заходів з доведення фірми до рівня впливів зовнішнього середовища, що змінюються.

Головними укрупненими факторами зовнішнього середовища є:

• темпи НТП в галузі діяльності фірми і в суміжних галузях (Ф,);

• нові запити споживачів і їхні претензії до товарів, що випуска­ються, (Ф₂);

• політика постачальників і ринкова стратегія конкурентів (Ф₃);

• державна політика і зовнішньоекономічна діяльність (Ф₄);• цінова і соціальна політика (Ф₅);

• інші фактори інфраструктури ринку, екологічні і соціальні вимо­ги макросередовища фірми й інфраструктури регіону (Ф₆).

Фірма оцінює дії факторів зовнішнього середовища за такими напрямками:

• зміни, що впливають на різні аспекти поточної діяльності фірми;

• фактори, що являють собою загрозу для поточної і перспективної діяльності фірми;

• відстеження ринкової стратегії конкурентів;

• фактори, що надають додаткові можливості для досягнення поточ­них і стратегічних цілей фірми.

Вплив кожної групи факторів (з перерахованих шести) з погля­ду оцінки, що дає фірма, ще можна врахувати і вжити відповідних за­ходів. Однак врахувати вплив відразу всіх шести груп, що складають­ся з безлічі складових факторів, являє собою складну проблему, що наочно показано за допомогою рис. 5.4.

На рис. 5.4 подані варіанти впливу факторів зовнішнього сере­довища на фірму. Причому на першому малюнку (а) умовно показані можливі впливи окремих груп факторів, у другому випадку — мож­ливість парного впливу і, нарешті, у третьому — сукупний одночас­ний вплив усіх груп на фірму. Такий сукупний вплив є цілком оче-

видним і з першого рисунка (рис. 5.4, а), але за допомогою зображен­ня (рис. 5.4, в) можна більш наочно уявити собі різке зростання си­нергетичного ефекту при зміні стабільного стану хоча б однієї з груп.

«Больова» точка К, межа сприйняття фірмою ударів зовнішньо­го середовища, дуже чуттєва до всяких змін оточення, і організація повинна бути готова до них, тому що виконання закону Мерфі не змусить себе довго чекати.

Якщо проаналізувати розвиток проблемної кризової ситуації в загальному випадку (рис. 5.5), то можна зафіксувати його окремі ха­рактерні етапи*:

• робота по графіку (t_r);

• назрівання кризи (t_H);

• присхована форма кризи (t_c);

• прояв кризи (t_n);

• обвальна криза (t₀);

• адаптація до кризи — аналіз, прогноз, план ліквідації (t_a);

• локалізація і стабілізація кризи (t_CT);

• ліквідація кризи (t_B);

• відновлення системи (t_B);

• входження в графік (tr).

• наслідки кризи й аналіз (t,,).

На наведеному рисунку зображений передбачуваний (гіпотетич­ний) сценарій розвитку перерахованих етапів і глибина прояву кризи стосовно запланованого ходу виробництва.

Тривалість етапів кризового процесу неоднакова. Окремі етапи можуть бути в явній чи неявній формі, деякі можуть взагалі бути відсутні. Більше того, в даному випадку наведені етапи зі сприятли­вим результатом, у протилежному, надзвичайному варіанті результат кризи для підприємства може закінчитися руйнуванням фірми, по­вним ії крахом чи банкрутством.

Виявляється криза по-різному і в кожному конкретному випад­ку залежить, крім зазначених, і від інших обставин, наприклад, від стану внутрішнього середовища організації, психології менеджера і його дій. Відрізняються кризи також своїм фіналом, величиною збит­ку і наслідками економічного, екологічного і соціального характеру для персоналу, підприємства в цілому і навколишнього середовища в регіональному чи навіть у державному масштабі.

Основним завданням менеджера в кризовій ситуації є недопу­щення чи пом'якшення шоку від кризи, етапу адаптації до кризи, що наступила, всіляке його скорочення і швидкі рішучі та результативні дії з відновлення втрачених позицій.

Після завершення антикризового ситуаційного керування не­обхідно:

• ретельно проаналізувати причину виникнення кризової ситуації;

• з'ясувати, чи була можливість у стадії стратегічного (інноваційно­го) і поточного планування передбачити (спрогнозувати) прояв усунутої кризової ситуації;

• визначити і проаналізувати сигнали і симптоми прояву кризової ситуації на ранніх стадіях реалізації розробленого плану;

• виявити допущені промахи, винних у них і вжити заходів для ви­ключення можливості їхнього повторення в майбутньому;

• проаналізувати план і початі дії з антикризового керування, ролі і недоглядів кожного з учасників того, що відбулося. Підвести підсумки, дати оцінку і заохотити тих, що відзначилися;

• виявити наслідки економічного, соціального й екологічного харак­теру для фірми і навколишнього середовища організації.