12.2. Моніторинг зовнішнього середовища

Як уже вказувалося, зовнішнє середовище організації є постійним об'єктом занепокоєння вищого керівництва фірми.

Сьогоднішні зміни в зовнішньому світі змусили звернути на се­редовище ще більше уваги, ніж будь-коли. Як пише Елвар Елбінг, зовнішнє оточення організації все більше стає джерелом проблем для сучасних керівників. По суті справи, керівники найважливіших для суспільства організацій — ділових, освітніх, державних — під впли-вом недавніх подій у світі були змушені зосередити увагу на швидко змінному середовищі і його впливах на внутрішню будову ор­ганізації.

Організації, як і тваринний світ за Дарвіном, змушені пристосову­ватися до змін у своєму середовищі, щоб у світі швидких змін, де ви­живають тільки ті, що пристосувалися, не виявитися серед зниклих.

Зовнішнє середовище нескінченне, світ великий, і факторів, що впливають на організацію, також безкінечно багато. Було б, напевно, даремною тратою сил намагатися врахувати в ньому всі фактори. Керівництво, мабуть, повинне обмежити облік зовнішнього оточення тільки тими аспектами, від яких вирішальним чином залежить успіх організації.

Обстановка постійно змінюється, чи то важливе відкриття в га­лузі технології, чи успішне виведення конкурентом на ринок нового товару, нова державна регламентація і політика, розширення інте­ресів покупців у тій чи іншій галузі і т.д.

Стратегія компанії зможе адекватно реагувати на зміни зовніш­нього середовища тільки в тому випадку, якщо менеджер виявив свій підприємницький талант, вивчаючи ринкові тенденції, розмовляючи з клієнтами, направляючи діяльність фірми в залежності від ситуації.

Гарний розроблювач стратегії більше орієнтований на зміну зовнішнього середовища, ніж на вивчення внутрішніх проблем ор­ганізації.

Тільки постійне й уважне спостереження за зовнішнім середови­щем, його загрозами дає можливість керівництву фірми вчасно влови­ти симптоми небезпеки й адекватно відреагувати на них.

Необхідно відзначити, що зовнішні загрози з боку держави, конку­рентів і злочинних елементів є найбільш небезпечними і можуть при­звести до повного руйнування підприємств, фірм і організацій. Цей фактор повинен бути пріоритетним в оцінці зовнішнього середовища.

Досвід функціонування підприємств в Україні в 1991-2000 pp. показав, що державні фіскальні органи з метою вилучення грошей у бюджет застосовують різні методи:

• встановлюють ліміти росту заробітної плати;

• вводять ліміти витрат засобів на поточні періоди;

• практикують десятки різних зборів і надходжень.

Причому працівники податкових служб й інших різних інспекцій вишукують рентабельні підприємства з великою кількістю працюючих, котрі не можуть оперативно маневрувати коштами і ка­драми працівників.Податкові органи найчастіше незаконно вилучають кошти таких підприємств у бюджет, розраховуючи на те, що підприємство після судового розгляду (якщо фірма ще буде подавати позов) втратить в результаті інфляції значну частину своїх засобів.

З метою своєчасного й успішного реагування на проблемні си­туації потрібно знати, які фактори найбільшою мірою призводять до виникнення несподіваних і небажаних ситуацій для підприємства і здійснювати їх постійний моніторинг.

У даному випадку можна розглядати чотири групи факторів: економічні, політичні, технологічні і природні.

До економічних факторів відносять, звичайно, національну і господарську міжнародну кон'юнктуру, ситуацію на валовій і фон­довій біржах, стан ринку праці і багато чого іншого.

До політичних факторів відносяться: великі суспільні потря­сіння, такі, наприклад, як розпад СРСР, зміни в розміщенні сил, захо­ди профспілок у регіональному, галузевому чи національному мас­штабах.

До природних зовнішніх факторів відносяться стихійні лиха, такі як землетруси, повені, неврожаї, пожежі, катастрофи на вироб­ництві і транспорті.

І, нарешті, технологічні фактори, пов'язані з раптовою появою і швидким поширенням великих винаходів, здатних у лічений час пе­ревернути основи виробництва. Науково-технічний прогрес взагалі веде до того, що навіть найбільші фірми не можуть утримувати лідерство у своїй сфері тривалий час без кардинального відновлення виробництва.

Будь-яка технологія чи група пов'язаних технологій завжди має свою межу, знаючи яку, легко визначити, які машини чи процеси не­забаром почнуть старіти і коли фірма перестане приносити дохід. Та­ким чином, межа — ключ до визначення моменту, коли потрібно роз­вивати нову технологію.

У міру наближення до межі подальше поліпшення технології стає все більш обтяжливим, і для збереження конкурентоспромож­ності доводиться випереджуючими темпами нарощувати витрати на науково-дослідницькі роботи. У точці межі всі існуючі можливості розвитку підприємства на існуючій основі виявляються вичерпаними і настає так званий технологічний розрив, де одна технологія почи­нає замінювати іншу. Звичайно, для періоду технологічного розриву характерний хаос, тому менеджерам тут потрібно бути особливо уважними [26].Необхідно мати на увазі, що в поточному плані удосконалюван­ня існуючої технології може виявитися доцільнішим, ніж перехід до нового, оскільки це набагато дешевше. Але топтання на місці неми­нуче призведе до втрати лідерства і величезних збитків у майбутньо­му, що виявляться тим більшими, чим швидше прийдеться перебудо­вуватися під натиском нових обставин.

Сукупна дія всіх зазначених груп факторів, той чи інший рівень нестабільності зовнішнього середовища і, як наслідок, доцільність за­стосування на підприємстві тієї чи іншої системи керування.

Ступінь нестабільності зовнішнього середовища повинен оцінюватися для того, щоб при виборі керування уявляти собі, якого виду зміни очікують підприємство в майбутньому.

Оцінку нестабільності доцільно проводити на основі шкали Ан-соффа І. (табл. 5.1).

При цьому дотримуються такого порядку оцінки:

1. Визначають, які з умов діяльності підприємства будуть, на думку служби маркетингу, найменш стабільними в найближчі 5-7 років.

2. Користуючись таблицею, визначають для обраних умов рівень звичності подій, темп змін і передбачуваність майбутнього. По­в'язавши ці три характеристики, викреслюють схему неста­більності, що очікує підприємство.

3. Розділивши схему вертикальними лініями, визначають середній рівень нестабільності, погоджений з розподілами шкали не­стабільності [14, 31].

Ці характеристики невизначеності виникають на різних стадіях її аналізу:

• при наявній нестабільності;

• при зворотній реакції на проблеми;

• під час передбачення ситуаційних проблем;

• у процесі підготовки рішень на основі планів.

Залежно від ступеня нестабільності можуть застосовуватися на­ступні підходи до керування:

• при оцінці рівня нестабільності 2,5-3,0 варто застосувати керуван­ня на основі екстраполяції (звичайне функціональне керування);

• при оцінці 3,0-3,5 — керування на основі передбачення змін (на основі гнучких експертних рішень);

• оцінка вища за 3,5 вказує на необхідність керувати на основі обліку "слабких сигналів", а також застосовувати керування в умо­вах стратегічних несподіванок (п. 12.5 даної глави).

Постійний моніторинг зовнішнього середовища і на його основі правильно обрана стратегія поведінки (система керування) дозволитьефективно відреагувати на зміни зовнішнього середовища і зберегти конкурентоспроможність фірми.