9.3. Психологічні аспекти прийнятих рішень

Розглядаючи будь-яке рішення як процес, спрямований на вибір дій людини, фірми чи групи осіб (підрозділів), неважко помітити, що дана економічна категорія перетворюється в психологічний процес, у якому присутні такі аспекти, як: логіка, інтуїція, судження, раціональність.

Відомо, що людська поведінка не завжди логічна. Почуття й емоції найчастіше випереджають розум і логіку. Тому стають цілкомз'ясовними способи прийняття рішень ОПР, що коливаються від спонтанних і несподіваних до високологічних і математично точно перелічених.

Хоча будь-яке рішення на практиці важко інколи віднести до якоїсь однієї визначеної категорії, можна з впевненістю стверджува­ти, що процес ухвалення рішення, загалом, носить інтуїтивний, за­снований на судженнях, чи раціональний характер.

При прийнятті чисто иітуїтивного рішення люди керуються власним відчуттям того, що їхній вибір правильний* Тут присутнє «шосте почуття», свого роду осяяння, що «відвідує», як правило, представників вищого ешелону влади. Менеджери «середньої руки» більше покладаються на інформацію і допомогу ЕОМ. Незважаючи на те, що ситуація загострюється разом із набуттям досвіду, продов­женням якого і є висока посада, менеджер орієнтується тільки на неї, стає заручником випадковості, і, з погляду статистики, шанси його на правильний вибір не дуже високі.

Рішення, засновані на судженні, багато в чому подібні до інту­їтивних прийомів імовірно тому, що на перший погляд їхня логіка слабко проглядається. Але все-таки в їхній основі лежать знання й осмислений, на відміну від попереднього випадку, досвід минулого. Використовуючи їх і спираючись на здоровий глузд, з поправкою на сьогоднішній день, вибирається той варіант, що приніс найбільший успіх в аналогічній ситуації за старих часів. Однак здоровий глузд у людей зустрічається дуже рідко, тому даний спосіб прийняття рішень теж не дуже надійний, хоча підкуповує своєю швидкістю і дешевиз­ною.

Інша його слабість в тому, що судження неможливо співвіднес­ти із ситуацією, що колись не мала місця, тому досвіду її рішення просто немає. Крім того, керівник при такому підході прагне діяти переважно в тих напрямках, що йому добре знайомі, в результаті чо­го ризикує упустити гарний результат в іншій галузі, свідомо чи несвідомо відмовляючись від вторгнення в неї.

Оскільки рішення приймаються людьми, то їхній характер бага­то в чому несе на собі відбиток особистості менеджера, причетного до його появи на світ. У зв'язку з цим прийнято розрізняти:

Врівноважені рішення, які приймають менеджери, уважні і кри­тичні до своїх дій, висунутих гіпотез і їх перевірки. Звичайно, перш ніж приступити до ухвалення рішення, вони мають сформульовану вихідну ідею.Імпульсивні рішення, автори яких легко генерують найрізно­манітніші ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх як слід пе­ревірити, уточнити, оцінити. Рішення тому виявляються не досить об'рунтованими і надійними, приймаються «знаскоку» і, крім того, «ривками».

Інертні рішення стають результатом обережного пошуку. У них, навпаки, контрольні й уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, тому в таких рішеннях важко знайти оригінальність, блиск, а, отже, й новаторство.

Ризиковані рішення відрізняються від імпульсивних тим, що їхні автори не цураються ретельного об'рунтування своїх гіпотез і, якщо впевнені в собі, можуть не злякатися будь-яких небезпек.

Нарешті, обережні рішення, що характеризуються старанністю оцінки менеджером усіх варіантів, зверхкритичним підходом до справи. Вони ще в меншій мірі, ніж інертні, відрізняються новизною й оригінальністю.

Багато які з перерахованих проблем не виникають, якщо рішення приймаються шляхом раціонального підходу, в основі якого лежить уже не колишній досвід, а об'єктивний аналіз навколишньої дійсності.

Процес вироблення й ухвалення раціонального рішення почи­нається з виявлення і формулювання проблем, що в даний момент стоять перед фірмою. Цс може бути підвищення прибутковості робо­ти, освоєння нових видів продукції, розширення ринків збуту і т.п.

До вирішення проблем — великих і малих, поточних і перспек­тивних, що виникають перед організацією в процесі її діяльності, і зводиться, насамперед, менеджмент.

Проблеми ці можуть бути заздалегідь відомі і враховуватися в планах фірми, а можуть з'являтися раптово вже в ході їхньої ре­алізації, коли не вдається досягти очікуваного результату чи виника­ють обставини, яких не було колись, і потрібно шукати нові шляхи досягнення поставлених цілей. Невдачі, що виникають у ході вирішення проблем, можуть бути пов'язані з тим, що недосконалими виявилися відповідні плани чи вони виконувалися з відхиленням від намічених орієнтирів, чи при цьому погано використовувалися мож­ливості, що були.

Коли реалізовано неправильне рішення, спочатку потрібно одер­жати дані, виконати аналіз, що пояснює причини помилок, а потім визначити, які потрібно внести корективи.

Якщо ж істотно змінилися обставини, найчастіше доводиться розробляти нові плани, стандарти, програми. Тут, щоправда, мене-джерів підстерігає одна небезпека — бажання звести складну про­блему до однієї чи декількох простих, що легко розв'язуються. На­справді це тільки знижує шанси їхнього творчого вирішення. Бага­торічний досвід показує, що проблеми, якими б вони складними не були, не можна поділяти на частини — це, зрештою, заведе в ту­пик.

Звичайно, в тому й іншому випадку необхідно провести рун-товну ревізію того, що вже зроблено. Там, де рішення вже ре­алізується, може вже нічого не варто ламати. Якщо рішення прийня­те, але ще не реалізується, його треба ще раз вивчити — раптом, знайдеться більш ефективний варіант його виконання.

Часто буває так, що проблем, що стоять перед організацією, більше, ніж реально можна вирішити. У такому випадку для початку визначається їхня пріоритетність, з обліком якої найменш важливі проблеми «відсіваються» і направляються в нагромаджувач до кра­щих часів, коли до них, як говориться, «дійдуть руки».

Після виявлення і формулювання проблем, з якими буде продов­жуватися робота, починається їхнє всебічне вивчення. Успіх у справі вирішення проблеми в чималій мірі визначається тим, наскільки встановлені причинно-наслідкові зв'язки між діями і результатами.

У ході вивчення проблеми виникає кілька варіантів її вирішен­ня, цінність яких може бути неоднаковою. Але складності вибору ви­никають тільки тоді, коли переваги одного варіанта в порівнянні з іншим не явні і викликають сумнів. Оскільки в різних людей свої суб'єктивні погляди на проблему, ступінь сумніву в них не однаковий і прийнятні рішення для одних виявляться неприйнятними для інших. Звідси і виникає потреба в компромісах.

Щоб усунути суб'єктивність у підходах, варіанти рішення доцільно оцінювати на економічність: яка віддача на витрачені ре­сурси. Причому, чим ці витрати більші, тим точнішою повинна бути оцінка, що враховує, крім усього, й елемент ризику.

Коли варіантів багато і їхній перебір вимагає великих витрат ча­су і засобів, є сенс приймати попередні рішення з певними допущен­нями і наближеннями, а потім уже шукати шляхи їхньої оптимізації.

Моментом остаточного ухвалення рішення вважається вибір найбільш придатної альтернативи, що не менш складно, ніж форму­лювання можливих варіантів.