8.4. Ситуаційна модель Врума-Йеттона-Яго

Ще однією ситуативною моделлю керівництва стала модель, розроблена Віктором Врумом і Пилипом Йеттоном, що була істотно доповнена Яго. Модель Врума-Йеттона зосереджує увагу на процесі прийняття рішень.Аналогічно моделі «шлях — ціль» дана модель пропонує визна чати ефективний лідерський стиль в залежності від ситуації. Передба чається також, що той самий лідер може використовувати різні етил: Основною відмінністю моделі є її орієнтованість тільки на один ас пект лідерської поведінки — залучення підлеглих до участі в прий нятті рішень. Відповідно, лідеру пропонується зосереджувати уваг на проблемі, що повинна бути вирішена, і на ситуації, у якій пробле ма виникла. Мається на увазі також, що ряд соціальних процесів мо же вплинути на рівень участі підлеглих у вирішенні проблем.

Головною ідеєю моделі є те, що ступінь чи рівень залученн підлеглих до участі в ухваленні рішення залежить від характеристи ситуації. Відповідно до моделі не існує одного, правильного, єдине го способу ухвалення рішення, придатного для всіх ситуацій. Післ аналізу й оцінки кожного аспекту проблеми лідер визначає, яки; стиль, з погляду участі підлеглих в ухваленні рішення, йому кращ використовувати.

У наведеній формулі показник «вартість» означає загублений через вирішення час, що в іншому випадку могло принести більше користі. Показник «розвиток» означає той виграш, що отриманий за межами одноосібно прийнятого рішення.

Відповідно до точки зору авторів моделі, маємо п'ять стилів керівництва, які може використовувати керівник в залежності від то­го, в якій мірі підлеглим дозволяється брати участь у прийнятті рішень:A1. Ви самі вирішуєте проблему чи приймаєте рішення, викори­стовуючи наявну у вас на даний момент інформацію.

АП. Ви одержуєте необхідну інформацію від своїх підлеглих, і потім самі вирішуєте проблему. Одержуючи інформацію, ви можете сказати чи не сказати своїм підлеглим, у чому полягає проблема. Роль ваших підлеглих у прийнятті рішень — надання необхідної інфор­мації, а не пошук чи оцінка альтернативних рішень.

СІ. Ви викладаєте проблему індивідуально тим підлеглим, кого це стосується, і вислуховуєте їхні ідеї і пропозиції, але не збираєте їх разом в одну групу. Потім ви приймаєте рішення, що відбиває чи не відбиває вплив ваших підлеглих.

СП. Ви викладаєте проблему групі ваших підлеглих, і весь ко­лектив вислуховує всі ідеї і пропозиції. Потім ви приймаєте рішення, що відбиває чи не відбиває вплив ваших підлеглих.

ГП. Ви викладаєте проблему групі ваших підлеглих. Усі разом ви знаходите й оцінюєте альтернативи і намагаєтеся дійти згоди (кон­сенсусу) стосовно вибору альтернативи. Ваша роль схожа з роллю го­лови. Ви не намагаєтеся вплинути на групу, щоб вона прийняла «ва­ше» рішення, а хочете прийняти і виконати будь-яке рішення, яке вся група рахує найбільш прийнятним.

Ці п'ять стилів представляють континуум, починаючи з автокра­тичного стилю прийняття рішень (А1 і АЛ), потім йде консультатив­ний (СІ і СП), і, нарешті, завершується повною участю (ГП). Засто­сування кожного з цих стилів залежить від характеристик ситуації чи проблеми.

Щоб допомогти оцінити ситуацію, Врум і Йеттон розробили сім критеріїв, за якими оцінюється ситуація «підлеглі — керівник», а та­кож модель «дерева рішень».

Критерії проблеми за моделлю Врума-Йеттона-Яго:

1. Значення якості рішення.

2. Наявність достатньої інформації чи досвіду в керівника для ухвалення якісного рішення.

3. Ступінь структурованості проблеми.

4. Значення згоди підлеглих з цілями організації і їхньої причет­ності для ефективного виконання рішення.

5. Визначена на підставі минулого досвіду імовірність, що авто­кратичне рішення керівника одержить підтримку в підлеглих.

6. Ступінь мотивації підлеглих досягти цілей організації, якщо вони виконають завдання, сформульовані при викладі проблеми.7. Ступінь імовірності конфлікту між підлеглими при виборі альтернативи.

Кожен критерій перетворюється в питання, які керівник ставить собі при оцінці ситуації. Ці питання наведені у верхній частині ма­люнка. Перші три питання відносяться до якості рішення, а останні чотири — до факторів, що обмежують згоду підлеглих.

Щоб визначити, який з цих п'яти стилів підходить до конкрет­ної ситуації, керівник використовує «дерево рішень» (рис. 3.7). Почи­наючи з лівої сторони моделі, керівник відповідає на кожне питання, знаходить у такий спосіб критерій проблеми і, в кінцевому рахунку, підбирає відповідний стиль керівництва.

Підводячи деякі підсумки розгляду поданих моделей лідерства, можна відзначити наступне:

• ситуативна модель Фідлера розглядає три перемінних: відносини між керівником і членом групи, структура завдання і посадові по­вноваження;

• ситуаційний підхід «шлях — ціль» Мітчела і Хауса виходить з то­го, що керівник міг зробити і зробив для полегшення шляху чи за­собів, за допомогою яких підлеглі досягають мети;

• у рамках моделі життєвого циклу керівника Херсі і Бланшарда стверджується, що найбільш ефективний стиль керівництва завжди різний — в залежності від зрілості виконавців;

• модель Врума-Иеттона-Яго заснована на п'ятьох видах поведінки і сімох потенційних ситуаціях, співвідношення яких дозволяє прийняти рішення керівнику, що є дуже цінним для наших досліджень.

Хоча жодна з цих теорій не одержала належного підтвердження на практиці, дані дослідження переконують, що керівники повинні вибирати стиль керівництва відповідно до ситуації і що не існує яко­гось одного оптимального стилю лідерства. Це положення є дуже важливим висновком для розгляду ролі і поведінки різних керівників у різних, неординарних, часом критичних ситуаціях.