Тема 8. Ситуаційні моделі лідерства

8.1. Ситуаційна модель Фідлера

8.2. Ситуаційний підхід «шлях — ціль» Мітчела і Хауса

8.3. Теорія життєвого циклу Херсі і Бланшарда

8.4. Ситуаційна модель Врума-Иеттона-Яго

8.5. Порівняльний анализ ситуаційних моделей лідерства і сучасні підходи

8.1. Ситуаційна модель Фідлера

Керівництво і керівник, як слова-синоніми до слів лідерство і лідер. Однак у понятійному аспекті вони мають не завжди однаковий зміст.

Бути менеджером, керівником ще не означає автоматично вва­жатися лідером в організації, тому що лідерству, значною мірою, вла­стива неформальна основа.

Сила і примус, що необхідні керівництву, при лідерстві часто заміняються спонуканням і наснагою без явного застосування влади. Здатність лідера впливати на людей дає йому можливість використову­вати владу й авторитет, одержані від його послідовників (підлеглих).

Лідерство — це тип управлінської взаємодії (не впливу, як при використанні функції «керівництво»), заснований на найбільш ефек­тивному для даної ситуації поєднанні різних джерел влади і спрямо­ваний на спонукання людей до досягнення загальних цілей [6]. З цьо­го й іншого визначень лідерства випливає, що лідерство є функцією лідера, послідовників і ситуаційних перемінних.

Якщо якості лідера має менеджер, то він є ключовою фігурою в організації, а лідерство — вінцем управлінської діяльності.

Саме виходячи з цих позицій варто розглянути деякі теорії лідер­ства, що можуть стати вирішальним фактором виходу організації з про­блемної чи кризової ситуації з мінімальними втратами.

Модель Фідлера стала важливим внеском у подальший розвиток теорії, тому що вона зосередила увагу на ситуації і виявила три фак­тори, що впливають на поведінку керівника. Цими факторами є:

1. Відносини між керівником і членами колективу. Мають на увазі лояльність, що виявляється підлеглими, їхню довіру до свого керівника і привабливість особистості керівника для виконавців.

2. Структура завдання. Мається на увазі звичність завдання, чіткість його формулювання і структуризації, а не розпливчастість і без-структурність.

3. Посадові повноваження. Це — обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, що дозволяє йому використовувати винагоро­ду, а також рівень підтримки, яку робить керівнику формальна ор­ганізація [8].Фідлер вважає, що, хоча кожній ситуації і відповідає свій стиль керівництва, стиль того чи іншого керівника залишається, в цілому, постійним. Оскільки Фідлер виходить із припущення, що людина не може пристосувати свій стиль керівництва до ситуації, він пропонує поміщати керівника в такі ситуації, які щонайкраще підходять до стабільного стилю керівництва. Це забезпечить належний баланс між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника, а це веде до високої продуктивності і задоволеності.

Щоб визначити особисті якості керівника, Фідлер провів опиту­вання. Він звертався до конкретних працівників і просив їх дати пор­трет гіпотетичного колеги, чиї особисті якості були б для них най­менш привабливими (найменш вартий уваги колега — НПК), з ким би вони менше всього хотіли працювати. Згідно з Фідлером:

«Людина, що дає порівняно доброзичливий опис НПК, як пра­вило, поступлива, орієнтована на людські відносини й уважна до на­строїв своїх підлеглих. І, навпаки, хто описує НПК у несприятливій манері, тобто в чиїх очах НПК має низький рейтинг, той тримає правління в своїх руках, контролює процес виконання завдання і ма­ло стурбований людськими аспектами виробничого процесу».

За Фідлером, менеджери, що мають високий рейтинг за кри­терієм НПК, хочуть, щоб їхні відносини з колегами будувалися на особистісній основі і взаємодопомозі, а хто має низький рейтинг, — зосереджуються на завданні і турбуються про виробництво.

Як показано на рис 3.4, відносини між керівником і членами ко­лективу можуть бути гарними і поганими, завдання може бути струк-турованим і не структурованим, а посадові повноваження керівника можуть бути великими чи малими.

Різні поєднання цих трьох розмірностей можуть дати вісім по­тенційних стилів керівництва. Керівник, орієнтований на завдання, чи НПК із низьким рейтингом найбільш ефективні в ситуаціях 1,2,3 і 8, у той час, як керівники, орієнтовані на людські відносини, чи НПК із ви­соким рейтингом найкраще працюють у ситуаціях 4, 5 і 6. У ситуації 7 добре працювати можуть як ті, так і інші.

З восьми потенційних ситуацій перша є найбільш сприятливою для керівника. У ній завдання добре структуроване, посадові повноваження великі, а відносини між керівниками і підлеглими також гарні, що ство­рює максимальну можливість для надання впливу.

На противагу цьому, ситуація 8 — найменш сприятлива, тому що посадові повноваження невеликі, відносини з підлеглими погані і завдання не структуроване.

Цікаво, що результати досліджень Фідлера показують, що найе­фективнішим стилем керівництва в обох цих крайніх випадках буде орієнтація на завдання.