Тема 6. Логістичний сервіс
6.1. Організація управління розподілом як стратегічна функція реалізації маркетингових стратегій
Включення маркетингу в маркетингову логістику в якості її органічної складової частини є в даний час одним з найбільш ефективних шляхів вдосконалення збутової діяльності.
З точки зору логістичного підходу розрізняють:
концепцію маркетингу як загальну філософію бізнесу. Ця концепція пронизує комерційну організацію діяльності всіх служб фірми (насамперед збутові);
концепцію маркетингу як функціональну діяльність спеціальної служби. Ця концепція реалізується у вивченні ринків збуту своєї продукції, у виробленні політики цін, організації реклами і т.д.
На відміну від маркетингу, який займається виявленням і стимулюванням попиту, логістика задовольняє сформований маркетингом попиту з мінімальними витратами.
Тому в стратегії маркетингової логістики виділяють дві основні сторони:
1. Вивчення потреб ринку (чим займається маркетинг).
2. Застосування способів і методів найбільш повного задоволення цих потреб шляхом більш ефективної організації транспортно-експедиційного обслуговування.
Важливим завданням цих двох сторін діяльності підприємства є виявлення та облік споживчих і інших характеристик продукції та визначенні їх залежності від ринкових факторів. Для ефективного просування товару на ринок найважливішим напрямком у розподілі є планування обсягу та номенклатури товарів з урахуванням залежності від різних факторів і розробка заходів по збуту, які використовуються при формуванні виробничої програми підприємства.
Таким чином, відокремлена безпосередньо від маркетингової діяльності логістика залишається з ним у тісному зв’язку функціонально. Здійснюючи свою функцію, логістика в «зв’язку» з маркетингом стає логістикою маркетингу.
6.2. Алгоритм управління розподілом
Незалежно від форми поставки на підприємствах з урахуванням вимог маркетингу організуються системи розподілу.
Організація управління системою розподілу це сукупність органів управління підприємством, які забезпечують організацію збутової діяльності.
Організація управління збутом може будуватися за товарним, регіональним або функціональному принципам.
При побудові організаційної структури управління системою розподілу враховується розмір підприємства.
Виділяють три види організаційних структур управління збутом: департаментну, дивізійну, матричну.
Так, у світовій практиці, для великих підприємств і фінансово-промислових груп зі стратегією розвитку орієнтованої на нові продукти та ринки характерне застосування департаментної структури управління (функціональний принцип). Особливістю такої організаційної структури є наявність самостійного відділу маркетингу, введенням посади віце-президента по маркетингу (заступника директора з інновацій). Це найпоширеніша форма організації збутової діяльності на підприємстві. Основна перевага функціональної організації збуту – простота управління. Однак при збільшенні номенклатури товарів і послуг ефективність такої організації знижується. Це пов’язано з неадекватним плануванням конкретних товарів та ринків (низька відповідальність) і боротьбою за бюджет і статус різних структурних підрозділів.
Дивізійна структура управління відноситься до практики корпоративного управління, коли керована організація належить до розряду великих за масштабами виробництва, чисельності працюючих, а також характеризується різноманітністю продукції, що випускається, широтою ринку її збуту. Основою формування структури даного типу є виділення в складі організації практично самостійних одиниць – «дивізіонів», по продукту, інновацій або ринку збуту (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Дивізійна структура управління
Часто підприємства організують збут своєї продукції на декількох ринках. У такому випадку застосовується дивізіонна організаційна структура управління відділу збуту, тобто використовується регіональний принцип. Розподіл ведеться самостійно по кожному каналу, зусилля підрозділів збуту концентруються на кожен товар, споживачі або конкретному регіоні.
Регіоналізація може супроводжуватися «розгалуженням», коли регіональні або місцеві відділення підприємства отримують більшу самостійність і працюють, наприклад, за системою франчайзингу. Регіональні представництва нагадують центри по збору прибутку, їх керівники мають високу ступінь свободи щодо стратегії і дійсні стимули до активної роботи.
Якщо керівництво збутом делегується менеджерам, що відповідають, за конкретну лінію збуту, то така організація управління носить матричний характер (товарний принцип) (рис. 6.2). Подібний підхід до управління розподільної системою доцільний у випадку низької рентабельності товару (вплив кон’юнктури ринку, високі витрати підприємства).
Рис. 6.2. «Продуктова» структура управління
Раніше така структура управління вважалася ідеальною для компаній з великим числом товарів і ринків. Однак така система дуже дорога і характеризується масою конфліктів: незрозуміло, хто з менеджерів керівник, а хто підлеглий. Найбільш важливими і проблемними питаннями є:
Як організувати торгівельний персонал?
Хто повинен встановлювати ціни для конкретних товарних ринків?
Подібні проблеми спричинили відмову від використання матричної структури управління вже до кінця 80-х років минулого сторіччя. Однак сьогодні інтерес до матричних структур збільшився, і організація здійснюється у вигляді «бізнес-команд», які включають різних фахівців, що підкоряються керівнику (рис. 6.3).
Рис. 6.3. Матрична структура управління системою розподілу
Незалежно від типу організаційної структури управління системою розподілу відділ збуту повинен мати кілька основних функціональних груп: планову, оперативну та складське господарство.
Планова група (служба) займається вивченням попиту на продукцію підприємства, планує поставки готової продукції, займається заявками і специфікаціями на поставку готової продукції (включаючи запасні частини та комплектуючі). Веде облік виконання плану поставок і відвантаження
Оперативна група (служба) здійснює своєчасне і повне забезпечення підприємства замовленнями на поставку готової продукції; вирішує питання щодо задоволення вимог споживачів по асортименту, якості, упаковки тощо; складає і передає в планову службу оперативну статистичну інформацію; аналізує і складає звіти за результатами оперативної збутової діяльності, у тому числі про логістичних витратах у розподілі та т.п. Оперативна служба також виконує функції: диспетчеризації, юридичного оформлення договорів і контролює їх виконання, оформляє звіти по відвантаженої продукції і відплату рахунків споживачами, виставляє рахунки-фактури на постачання готової продукції.
Складське господарство включає склад готової продукції, відділення упаковки, тарний ділянку, ділянку комплектації, технічний підрозділ, що займається розробкою схем розміщення готової продукції на складі і технологічною документацією на всі виробничі процеси, що відбуваються на складі.
Для ефективної роботи збутового підрозділу підприємства воно повинно бути організаційно пов’язане з іншими підрозділами, а саме: матеріально-технічного постачання, планово-виробничим, технічного контролю, виробничим, фінансовим, транспортним і юридичним.