Бюджетирование – не просто одна из наиболее применяемых методик финансового планирования в зарубежной практике, но и инструмент активного менеджмента, так как в ходе бюджетирования реализуется не только функция планирования, но и учет, анализ, корректировка, стимулирование. Важно отметить и прогнозное значение бюджета.
Положительный финансовый результат (прибыль, превышение доходов над расходами) – цель деятельности организации в каждом отчетном периоде.
Прибыль отражается в трех бухгалтерских документах:
– отчете о прибылях и убытках;
– отчете о движении денежных средств;
– бухгалтерском балансе.
Логично, что должны быть и плановые (прогнозные) варианты этих документов.
Бюджет – детальная смета финансовой деятельности на определенный период.
Цели разработки бюджета:
– разработка концепции ведения бизнеса;
– планирование финансово-хозяйственной деятельности на определенный период;
– оптимизация затрат и прибыли предприятия;
– выявление потребности в денежных ресурсах и оптимизация денежных потоков;
– совершенствование коммуникации посредством доведения бюджетов до подразделений и мониторинга их исполнения;
– координация и согласование деятельности подразделений;
– мотивация руководителей подразделений на достижение целей организации
– оценка эффективности работы.
Функции бюджета:
1) бюджет как прогноз: позволяет получать прогнозную информацию для принятия управленческих решений;
2) бюджет как средство постановки задач: ориентирует деятельность руководителей подразделений на достижение целевых показателей с соответствующим стимулирование;
3) бюджет как средство координации: позволяет распределять функции финансового управления между руководителями центров финансовой ответственности; координировать деятельность подразделений предприятия на горизонтальном уровне;
4) бюджет как основа контроля и стимулирования: сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять контроль и формировать систему поощрения за соблюдение бюджета или санкций за отклонения;
5) наконец, аналитическая функция бюджета: проводить сценарный анализ «что, если».
По функциональному назначению различают: бюджет имущества, бюджет доходов и затрат, бюджет движения денежных средств, бюджет операционной деятельности.
По отношению к уровню интеграции управленческой информации: бюджет центра первичного учета, консолидированный (сводный) бюджет.
В зависимости от временного интервала: стратегический бюджет, оперативный бюджет.
В зависимости от этапа бюджетного процесса: плановый бюджет, фактический (исполненный) бюджет.
Бюджетирование на предприятии основана на следующих принципах:
– принцип единства бюджетной системы означает единство регламентирующей нормативной базы, форм бюджетной документации, санкций и стимулов, методологии формирования и использования бюджетных средств;
– принцип разграничения доходов и расходов между отдельными бюджетами означает закрепление соответствующих видов доходов (полностью или частично) и полномочий по осуществлению расходов за соответствующими субъектами управления;
– принцип самостоятельности бюджетов означает право отдельных субъектов управления самостоятельно осуществлять бюджетный процесс;
– принцип полноты отражения доходов и расходов бюджетов;
– принцип сбалансированности бюджета означает, что объем предусмотренных бюджетом расходов должен соответствовать суммарному объему доходов бюджета и поступлений из источников финансирования его дефицита;
– принцип эффективности и экономности использования бюджетных средств;
– принцип общего (совокупного) покрытия расходов означает, что бюджетные расходы всех ЦФО должна покрываться общей суммой доходов предприятия;
– принцип достоверности бюджета означает надежность показателей прогноза социально-экономического развития предприятия в целом и отдельных субъектов управления, реалистичность расчета доходов и расходов бюджета.
Процесс бюджетирования включает три части:
– подготовку операционных бюджетов;
– подготовку инвестиционного бюджета;
– подготовку финансового бюджета.
Характеристики бюджета организации:
1) формализация – количественное выражение;
2) централизация – высший менеджмент определяет задачи всем центрам ответственности;
3) сквозной характер (системность) – совокупность бюджетов отдельных центров ответственности формирует сводный бюджет по использованию капитальных, материально-технических и финансовых ресурсов, привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной.
Объектом традиционного финансового планирования являлась деятельность организации в целом. Бюджетирование осуществляется на уровне организации, подразделений, центров учета и ответственности, по видам продукции и отдельным контрактам. Это не просто способ контроля за расходами отдельных подразделений организации, а инструмент определения инвестиционной привлекательности отдельных направлений деятельности организации.
Внедрение бюджетирования позволяет:
1) получать прогнозную информацию для принятия управленческих решений;
2) координировать деятельность подразделений организации на горизонтальном уровне;
3) распределять функции финансового управления между руководителями центров финансовой ответственности;
4) ориентировать деятельность руководителей подразделений на достижение целевых показателей с соответствующим стимулирование;
5) проводить сценарный анализ «что, если».
Основными элементами системы бюджетирования предприятия являются доходы, расходы, финансовый результат.
Доходы бюджета - денежные средства, поступающие в безвозмездном и безвозвратном порядке в распоряжение предприятия или соответствующего ЦФО (центр финансовой ответственности) - центра прибыли или доходов.
Доходы от операционной деятельности планируются при разработке бюджета продаж. Это операционный бюджет, который содержит информацию о запланированном объеме продаж, цене (с учетом прогноза ее инфляционного изменения) и ожидаемом доходе по каждому виду продукции на каждом шаге бюджетного периода. Качество бюджета продаж и успех работы предприятия в целом напрямую зависит от эффективности работы отдела маркетинга, результатов изучения рынка и тщательности портфельного анализа.
При разработке бюджета продаж важно не только оценить величину дохода, но и ожидаемый денежный поток от продаж, который составляет основы прогноза «отчета о движении денежных средств» предприятия.
Прогноз движения денежных средств от продаж строится с учетом коэффициента инкассирования, который показывает, какая часть продукции оплачивается в месяце отгрузки и в следующие за ним месяцы.
На основе балансовой зависимости вида:
определяются остатки дебиторской задолженности на конец каждого бюджетного шага, которые отражаются в прогнозе актива баланса предприятия.
Информацию о планируемых доходах от прочей реализации предоставляет планово-экономический отдел. При этом используются планы продаж основных фондов и прочих внеоборотных активов. Одновременно оцениваются затраты на их реализацию. Также планируется предстоящая продажа ценных бумаг с учетом их прогнозного курса.
Расходы бюджета - денежные средства, направляемые на финансовое обеспечение задач и функций субъекта управления.
Расходы бюджета определяются ресурсными ограничениями деятельности предприятия на определенный период времени. Это ограничения задаются номами времени, нормами расхода сырья и материалов, нормативами, ограничивающими отдельные статьи постоянных расходов и т.д.
Распределение расходов по шагам бюджетного периода зависит от
– политики оплаты счетов в организации;
– периода поставок материальных ресурсов;
– графика выполнения работ;
– принятого в учетной политике порядка списания затрат.
В бюджете отражается три состояния расходов предприятия:
1) обязательства – которые возникают при заказе ресурсов и отражаются как кредиторская задолженность в пассиве баланса до момента их исполнения;
2) бюджетные затраты – которые необходимы для выполнения запланированного объема работ;
3) денежные затраты – которые возникают в момент оплаты счетов.
Расходы, предусмотренные бюджетом, могут быть представлены в виде:
– календарных план-графиков затрат
– матрицы распределения расходов;
–столбчатых, линейных и круговых диаграмм.
Для формирования сводного бюджета организации требуются следующие исходные данные:
прогноз денежной выручки от реализации продукции;
обобщенные данные по постоянным издержкам производства;
данные по переменным издержкам по каждой товарной группе;
прогноз удельного веса бартера и взаимозачетов в объеме реализации продукции;
прогноз налоговых выплат, банковских кредитов и возможностей их возврата;
данные по основным производственным и резервным фондам.
Рис. 7.1 Содержание сводного бюджета организации
Реальную фору представления бюджета выбирает разработчик. Организация может создавать собственные формы бюджета (один из вариантов сводного бюджета предложена в конце данного раздела в форме задачи для самостоятельного решения). Однако общим требования к содержанию форм бюджета является максимально возможная на момент разработки точность, определенность и значимость для пользователя содержащейся в нем информации.
Бюджет – это индикатор качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых решений современным требованиям.
Система бюджетирования как совокупность процессов и объектов включает:
1) структуру бюджетов;
2) процедуры формирования бюджетов;
3) распределение ответственности за формирование и исполнение бюджетов;
4) процедуры согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов.
Процессы – процедуры планирования, учета, контроля и анализа в рамках бюджетного управления.
Перечень процессов и операций бюджетирования1:
Процесс 1. Составление бюджетов включает операции:
1.1 Постановка целей
1.2 Формирование нормативной базы и технологий
1.3 Сбор исходной информации
1.4 Анализ отчетов об исполнении бюджетов
1.5 Подготовка проектов бюджетов
Процесс 2. Согласование бюджетов
2.1 Корректировка целей
2.2 Корректировка нормативов и технологий
2.3 Корректировка бюджетов
2.4 Утверждение бюджетов
2.5 Доведение бюджетов до исполнителей
Процесс 3. Исполнение бюджетов
3.1 Регистрация фактических данных
3.2 Систематизация информации
3.3 План-фактный контроль и анализ
3.4 Составление отчетов
3.5 Предоставление отчетов руководству
3.6 Утверждение отчетов
Для выполнения каждого процесса и получение итогового документа (бюджета или его проекта, отчета) требуется информационное, инструктивное, кадровое и техническое обеспечение.
Любой вид обеспечения реализуется за счет формирования и использования объектов системы бюджетирования. Это:
– формы бюджетных и отчетных документов;
– средства обработки информации;
– персонал;
– инструкции;
– положения о подразделениях.
Бюджетный период – срок, на который разрабатывается бюджет.
Как правило, бюджет разрабатывается одновременно на месяц, квартал, год, 3–5 лет. Бюджетный период определяется продолжительностью производственного цикла изготовления продукции.
Бюджетный цикл – период времени от начала первой стадии бюджетного процесса до его завершения.
Выделяют три стадии в бюджетном цикле:
1 – составление сводного бюджета
2 – мониторинг-контроль исполнения бюджета
3 – анализ и корректировка исполнения бюджета
При этом должен реализовываться принцип «скользящего планирования».
Внедрение бюджетирования начинается с назначения директора по бюджету: он отвечает за подготовительные работы, стандартизацию проектных форм бюджетов, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.
Из руководителей высшего звена создается комитет по бюджету, функцией которого является тщательная проверка стратегических и финансовых планов, выработка рекомендаций, разрешение разногласий и оперативное внесение корректив в деятельность организации.
За разработку бюджетов отвечают разные службы организации:
Отдел маркетинга |
Бюджет продаж Бюджет коммерческих расходов |
Производственный отдел |
Бюджет производства |
Отдел снабжения |
Бюджет затрат на материалы |
Отдел труда и заработной платы |
Бюджет затрат на оплату труда |
Планово-экономический отдел |
Бюджет общепроизводственных расходов Бюджет управленческих расходов Бюджет капитальных затрат |
Финансовый отдел |
Прогноз отчета о прибылях и убытках Прогноз отчета о движении денежных средств Прогноз по балансовому листу |
Кроме перечисленных служб в подготовке бюджета участвуют бухгалтерия, отделы главного механика, энергетика, технический отдел и производственные цехи. Аналитическим центром, который отвечает за подготовку проекта бюджета является планово-экономический отдел.
Состав финансовых бюджетов одинаков для всех организаций, так как показатели в них представляются в денежном выражении и имеют строго определенное содержание. Именно на основании этих документов осуществляется контроль и принимаются управленческие решения. Обязательные формы финансового бюджета могут быть дополнены бюджетами движения дебиторской и кредиторской задолженностей, заемных средств и т.д.
Бюджетное планирование – не строго регламентированный, а многовариантный процесс.
Каждый вариант – это конкретная совокупность операционных и финансовых бюджетов и состав показателей каждого бюджета, применяемые в конкретной организации.
Факторы, определяющие выбор варианта бюджетного планирования:
– цели организации;
– горизонт планирования;
– периодичность составления бюджетов;
– методика расчета плановых показателей;
– технологическая последовательность разработки бюджетов;
– способы информационного, технического и кадрового обеспечения.
Наиболее значительно может различаться содержание операционного бюджета от организации к организации. Это определяется их так называемой бюджетной идеологией.
Виды бюджетной идеологии:
1. «Тотальное бюджетирование»: регулярное планирование всех реализуемых организацией функций.
2. «Необходимое бюджетирование»: составляются операционные бюджеты, необходимые для расчета финансовых показателей.
3. «Минимальное бюджетирование» – когда осуществляется разработка только финансового бюджета на основе отчетов за предыдущий период, анализа договоров и т.д.
4. «Бюджетирование доходов и расходов» – составляется один бюджет, пояснительная записка определяет источники и периодичность поступления доходов, приоритеты в расходах на предстоящий период, планируемый дефицит (профицит) бюджета, способы финансирования дефицита или распределения профицита. Эта идеология чаще используется в корпорациях, где самостоятельные организации объединены общим руководством.
Разработайте бюджет продаж с графиком поступления средств от продаж по приведенным данным.
В расчетах воспользуйтесь зависимостями:
Таблица 1
Бюджет продаж (фрагмент)
Наименование показателя |
1 |
2 |
3 |
4 |
Запланированные продажи, ед. |
|
|
|
|
А |
10000 |
9000 |
12000 |
15000 |
Б |
500 |
2000 |
1000 |
1500 |
Цена за единицу, руб. |
|
|||
А |
1700 |
|
|
|
Б |
2500 |
|
|
|
Выручка от реализации – всего, тыс. руб. |
|
|
|
|
А |
|
|
|
|
Б |
|
|
|
|
* Цены на продукты планируются с учетом ожидаемой инфляции в 1% в месяц |
||||
Таблица 2
График поступления средств от продаж (фрагмент)
Наименование показателя |
1 |
2 |
3 |
4 |
Остаток дебиторской задолженности на конец периода, тыс.руб. |
|
|
|
|
Сумма задолженности к погашению в текущем периоде, тыс.руб. |
1200 |
800 |
|
|
Поступления от продаж текущего бюджетного периода, тыс. руб. |
|
|||
1 |
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
3 |
|
|
|
|
4 |
|
|
|
|
Всего поступлений, тыс. руб. |
|
|
|
|
* Принять условие: в текущем месяце поступают средства за 50% реализованной продукции, на второй месяц после продажи – 30%, в третьем месяце – 20% |
||||
Проведите анализ динамики физического объема продаж в сопоставимых ценах первого бюджетного шага
Таблица 1
Бюджет продаж (фрагмент)
Наименование показателя |
1 |
2 |
3 |
4 |
Запланированные продажи, ед. |
|
|
|
|
А |
10000 |
9000 |
12000 |
15000 |
Б |
500 |
2000 |
1000 |
1500 |
Цена за единицу, руб. |
|
|||
А |
1700 |
1700 |
1700 |
1700 |
Б |
2500 |
2500 |
2500 |
2500 |
Выручка от реализации в сопоставимых ценах – всего, тыс. руб. |
|
|
|
|
А |
|
|
|
|
Б |
|
|
|
|
Цепной индекс физического объема продаж |
|
|
|
|
Базисный индекс физического объема продаж |
|
|
|
|
Выручка от реализации – всего, тыс. руб. |
|
|
|
|
Цепной индекс выручки |
|
|
|
|
Базисный индекс выручки |
|
|
|
|
Средние темпы роста физического объема продаж = Средние темпы роста выручки = |
||||
Изобразите графически ожидаемую динамику объема продаж
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 1 Динамика объема продаж предприятия в бюджетном периоде
Разработайте бюджет коммерческих расходов предприятия по данным, предложенным в таблице 5.
Таблица 5